Концепция коммерческой деятельности в сфере товарного обращения

При организации оптово- посреднической деятельности коммерческие структуры выполняют, как правило, следующие функции:

1. изучают спрос и предложение  на товары и услуги с одновременным  выявлением источников покрытия  потребности в обществе;

2. осуществляют закупки  в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;

3. участвуют в организации  и проведении внешнеэкономической  деятельности на всех многочисленных  этапах товародвижения от изготовителей  к конечному потребителю;

4. организуют коммерческие  связи с использованием различных форм и методов, в том числе паблик рилейшнз на паритетных и взаимовыгодных условиях для всех участников бизнеса.

Гибкая стратегия, постоянный поиск новых методов работы, серьезные конъюнктурные исследования обеспечивают коммерческим структурам прочные позиции на товарных рынках в условиях острой конкурентной борьбы.

Главная цель коммерческой деятельности – получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель в равной степени важна как для организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции купли-продажи на рынке товаров и услуг.

Для достижения поставленных задач необходимо руководствоваться следующими основными принципами:        

1. Неразрывная связь коммерции с принципами маркетинга. ·
2. Гибкость коммерции, ее направленность на учет постоянно меняющихся  требований  рынка.
3. Умение предвидеть коммерческие риски.
4. Выделение приоритетов. ·
5. Проявление личной инициативы.

С помощью маркетинга коммерческие работники, руководители предприятий получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы платить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высок, где сбыт продукции предприятия может принести наибольшую прибыль.

Гибкость коммерции должна проявляться прежде всего в своевременном учете требований рынка, для чего необходимо изучать и прогнозировать товарные рынки, развивать и совершенствовать сбытовую рекламу, а также внедрять в коммерческую деятельность инновации, при необходимости – изменять профиль деятельности, вносить изменения в организационные структуры коммерции.

Умение предвидеть коммерческие риски является очень важным принципом для предпринимателя в сфере торговли. Риск – это степень неопределенности результата. Коммерческий риск – это возможные убытки в коммерческой работе.

По степени риска выделяют допустимый риск – вероятность потери прибыли; критический – вероятность потери прибыли и  недополучения части дохода; катастрофический – возможность банкротства. Для того чтобы уменьшить степень вероятного риска и одновременно обеспечить достижение заданных уровней рентабельности необходимо: · провести поиск партнеров с достаточными финансовыми средствами и располагающими информацией о рынке.

Выделение приоритетов в коммерческой деятельности не менее важно, чем в производстве. Реализация этого принципа предполагает постоянное изучение и знание всех деталей коммерческой деятельности. Личная инициатива зависит непосредственно от каждого человека, работающего в сфере коммерции, и определяется не только личными характеристиками, но и культурой труда личности.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ основных показателей деятельности                            ООО «Газпромнефть-Юг»

 

«Газпромнефть-Юг» (г. Краснодар, Атарбекова, ½; телефон:8-800-700-51-51; (861) 210-23-21;  сайт: www.gpnbonus.ru) владеет разветвленной сетью автозаправочных станций, в состав которой входит 1670 АЗС, расположенных в России, странах СНГ и Европе. Расширение сети АЗС на 4,6% по сравнению с 2010 г произошло за счет частичного завершения реконструкции АЗС в России, СНГ и странах Европы, а также приобретения 113 автозаправочных станций в РФ.

Широкая география сети АЗС и выгодное местоположение Омского, Московского и Ярославского НПЗ обеспечивают лидирующие позиции «Газпром нефти» на оптовом и розничном рынках Западной Сибири и центральной части России.

 В 2011 г. реализация  нефтепродуктов через АЗС Компании, находящиеся на территории России, возросла на 40% и составила 4,9 млн  тонн. Средний объем реализации  нефтепродуктов через одну АЗС  увеличился на 40% и составил 14,2 тонны в день.

В 2011 году «Газпром нефть» вывела на рынок брендированное топливо G-Drive. Доля релизации G-Drive в совокупном объеме продаж Аи-95 на АЗС, реализующих брендированное топливо, в 2011 году составила 20%.

В завершающую стадию вступил проект ребрендинга сети АЗС. Согласно данным опроса исследовательского холдинга «Ромир», в 2011 г. сеть АЗС «Газпромнефть» вошла в тройку самых известных брендов России в сфере топливного ритейла.

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Количество действующих АЗС, с графиком роста реализации через одну АЗС

 

Для обслуживания юридических лиц на станциях «Газпромнефть» действует корпоративная система безналичных расчетов (КСБР). Данная система обеспечивает обслуживание корпоративных покупателей по топливным картам «Газпромнефть»  на всех АЗС Компании. Система КСБР позволяет покупателям фиксировать расход денежных средств и объемов приобретенных нефтепродуктов, устанавливать лимит потребления топлива, а также контролировать время и место заправок автотранспорта. Обслуживание корпоративных клиентов с использованием данной системы является удобным и эффективным способом приобретения топлива. В 2011 году КСБР способствовала росту продаж корпоративным клиентам до 1,8 млн т при общем количестве договоров свыше 40 тыс.

Для физических лиц на АЗС «Газпромнефть» действует программа лояльности «Нам по пути». Бонусная программа представляет собой систему отложенных скидок: при покупке товаров и услуг на АЗС «Газпромнефть» участник программы получает скидку, которая учитывается на его карте в виде бонусов. Накопленные бонусы владелец карты может использовать при расчете за приобретенные товары и услуги. В настоящее время программа представлена во всех регионах присутствия сети АЗС «Газпромнефть», в числе которых – Москва, Санкт-Петербург, Тверь, Омск, Екатеринбург, Челябинск и др. Количество участников программы к концу 2011 г достигло 1,9 млн чел.

Наиболее крупными и серьезными конкурентами общества являются  “ЛУКОЙЛ” и «ТНК» (таблица 2.1).

 

    Таблица 2.1 - Структура автозаправочных станций Краснодарского края

Предприятие	Кол-во АЗС
ОАО “ТНК”	29
АЗС Согрнефть	1
ОАО «ЛУКОЙЛ»	96
АЗС Прогресс	2
АЗС Башнефть	1
АЗС Южная Нефтяная Компания	4
Прочие	338
Итого	471

 

Отличительной особенностью автозаправочных станций является наличие современного дизайна, навесов, раздаточных колонок нового образца, магазинов по продажи сопутствующих товаров.

 

Рисунок 2.2 - Структура рынка нефтепродуктов города

 

Анализ основных конкурентов на рынке города позволяет выделить сильные и слабые стороны.

К преимуществам общества следует отнести:

• наличие достаточно крупной в городе современной сети АЗС;
• использование новейших технологий по очистке, заправке и продаже горюче-смазочных материалов;
• формирование постоянных потребителей на основе продажи качественного горючего и обеспечение стабильных денежных поступлений в течение года;
• достаточно высокая культура и оптимальное организационное построение фирмы, наличие квалифицированного опытного персонала, в т.ч. менеджеров среднего звена;
• наличие давних партнерских взаимоотношений с крупным поставщиком ГСМ, что позволяет проводить собственную ценовую политику;
• хорошая кредитная история и высокий кредитный рейтинг общества и реальная возможность кредитования при реализации даже крупных инновационных проектов;
• наличие значительных собственных финансовых ресурсов.

К недостаткам конкурентной позиции следует отнести:

• не слишком выгодное географическое расположение заправок, относительную удаленность от маршрутов следования;
• дефицит топ-менеджеров с нестандартным мышлением, направленным на стратегическое развитие организации, на глубокую перспективу;
• ограниченные возможности ценовой конкуренции с естественными монополистами и косвенная зависимость от состояния «партнерских» отношений;
• недостаток рыночной информации в связи с отсутствием прозрачности на рынке ГСМ.

Решение этих проблем требует значительных интеллектуальных, материальных и финансовых вложений, а также времени на их реализацию.

Для дальнейшего укрепления рыночной позиции необходима разработка стратегии развития общества на длительную перспективу, которая позволит разработать реальный план ее реализации.

Сегментация — это первый шаг в конкурентной борьбе, второй шаг — рыночная экспансия. Для этого требуется тщательный анализ основных конкурентов — на каких сегментах рынка оперируют конкуренты; как они сбывают продукты; как внедряются на рынок; какова их стратегия; сколько ресурсов они затрачивают на удержание рынка; гибкость рыночной стратегии конкурентов; осваивают ли конкуренты новый бизнес, смежные производственные процессы или формируют собственную сбытовую сеть; насколько эффективно действуют конкуренты в области продления жизненного цикла товара; как используется конкуренция торговых марок производителей и оптовых фирм; насколько широк ассортимент; используемый дизайн; как внедряются технические новинки; поведение в области ценообразования; стремятся ли конкуренты снижать цены, сегментировать цены, вводить гибкие цены, преимущественные цены, продают ли с убытком в надежде увеличить свою долю рынка; какую форму рекламы предпочитают конкуренты:

а) стимулирование продажи частным лицам;

б) информирование специальной аудитории;

в) демонстрация возможностей товара в газетах;

какие сбытовые службы имеются у конкурентов; какие виды стратегий применяют конкуренты (сбыт с доставкой потребителю; сбыт через торговых посредников (дилеров, оптовые фирмы)).

Учитывать нужно и размеры каналов сбыта: ограниченное распределение, интенсивное (крупными партиями), выборочное распределение (на сегменты рынка с большим сбытовым потенциалом).

Для анализа конкурентоспособности возьмем методику, считающуюся одной из самых эффективных. Для этого разработаем таблицу, которая включает в себя следующие оценки:

Графа 1. Явный лидер в отрасли.

Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Ухудшение показателей. Есть повод для беспокойства.

Графа 5. Предприятие в кризисе.

По данным экономических служб предприятий составим таблицу по рыночным показателям предприятий (Т — ТНК, Г — ООО «Газпромнефть-Юг», Л — ЛУКОЙЛ).

Рассматривая результаты таблицы 2.2, можно сделать вывод, что фирма «ТНК» наиболее конкурентоспособна, т.к. ее показатели находятся преимущественно в первой и второй графе, на вором месте по конкурентоспособности находится фирма «ЛУКОЙЛ», которая обладает хорошим качеством и устойчивыми ценами, на третьем месте исследуемое нами предприятие ООО «Газпромнефть-Юг», в котором также приемлемые цены и качество, но оно гораздо меньше двух других фирм и поэтому занимает на рынке меньшее место.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2 - Показатели деятельности предприятий

Группы показателей	1	2	3	4	5
Финансы
Структура активов (задолженность)		Т	ЛГ
Отношение объема продаж к стоимости активов	Л	Т		Г
Отношение основного и оборотного капитала		ЛТ		Г
Размер собственности	Т	Л		Г
Производство
Количество рабочей силы	Т	Л		Г
Запас сырья	Т	Л	Г
Объем продаж в расчете на одного занятого	Л	Т		Г
Контроль качества		Л	Т		Г
Своевременность поставок готовой продукции		ЛТ	Г
Система связи
Четкость разделения функций управляющих	Т		Г	Л
Скорость реакции управления на изменения		Т	Л		Г
Маркетинг
Контролируемая доля рынка сбыта	Т	Л		Г
Репутация продукции на рынке	Л	Т		Г
Престиж торговой марки	Л		Т	Г
Уровень обслуживания потребителей	ЛТ		Г
Торговый аппарат предприятия	Т	А	Г
Цены на изделия и услуги	Л		ТГ
Число потребителей	ЛТ			Г
Состав рабочей силы
Общее число работников на почасовой оплате	Т	Л		Г
Конторский персонал	Т	Л	Г
Торговый и сбытовой персонал	Т	Л		Г
Управляющие среднего уровня		ЛТ	Г
Управляющие высшего уровня		А	Т	Г
Число уровней управления		Т		Л	Г
Текучесть кадров	ТГ	Л
Технология
Технология изготовления изделий		Л	ТГ
Новые изделия	Г	ТЛ
Мощность инженерно-конструкторской базы	Л		Т	Г