Концепция конкуренции. Анализ конкуренции на рынке общественного питания

Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке: лидер  рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Для того чтобы  сохранить доминирующее положение, лидер стремится к расширению рынка, к защите завоеванной на нем  доли и, возможно, к ее увеличению.

Претендент на лидерство, стремясь к расширению своей доли рынка, агрессивно атакует ведущую  компанию и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия. В рамках специальных  стратегий претендент может вести  ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые товары, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень  обслуживания или разворачивать  рекламные кампании. Последователь  — компания, которая стремится  сохранить свою долю рынка, исполняя роли подражателя, двойника, имитатора  или приспособленца. Компания, оперирующая  в нише, обслуживает небольшие  сегменты рынка, оставшиеся вне сферы  внимания крупных фирм. Ключ к пониманию  особенностей деятельности в нишах  — специализация. Нишевые компании выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, па особых клиентах, по географическому  принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах  распределения. Несколько рыночных ниш предпочтительнее единственной.

В том случае, когда в  отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает  задача сужения круга исследуемых  конкурентов или, говоря другими  словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Дальнейшая конкретизация  группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно  выделить конкурентов, принадлежащих  к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее  конкурируют компании, выпускающие  сходные по качеству продукты, реализуемые  по близким ценам. Различные стратегические группы также могут конкурировать  друг с другом.

 
Глава 4. Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она  должна определить их характеристики. Анализируются сильные и слабые стороны конкурентных заведений питания, изучается занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, поведение рекламных кампаний, развитие сервиса).

Если изучение потребителя  помогает фирме завоевать новых  клиентов, то изучение конкурента дает представление о его положении  на рынке. Контроль за конкурентами позволяет  удовлетворить специфические запросы  покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные  и слабые стороны конкурентов, можно  оценить их потенциал и цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где  конкурент слабее. Таким образом  можно расширить свои собственные  преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений  фирм, инженерного персонала, поставщиков  и других агентов на рынке; кроме  того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок  и презентаций.

Информация, собранная о  конкуренте, должна содержать сведения, оценивающие:

• стратегические позиции  конкурента (цели развития, инновационная  стратегия, уровень развития НИОКР, способность к реализации поставленных задач, конкурентные преимущества и  недостатки, качество принятия решений  и т.д.);

• финансовое положение (значимость данного центра получения прибыли  для фирмы, краткосрочная ликвидность, собственный капитал, оборотный  капитал, наличие капитала для расширения производства, структура издержек, прибыль и т.д.);

• позицию на рынке (усилия по удержанию или расширению своего рынка, способ сегментации, крупнейшие целевые рынки, доля рынка и т.д.);

• позицию товара конкурирующей  фирмы (качество сырья, качество товара и его конкурентоспособность, ассортимент  продукции, соответствие рыночным сегментам, отношение к товару потребителей и т.д.);

• ценообразование (уровень  цен (выше или ниже среднерыночных), процент роста/снижения за последний  год, допустимая торговая скидка, объем  скидок, условия платежа, скидки по продвижению товара и т.д.);

• производство и материально-техническое  обеспечение (производственные мощности, эффективность производства, производственные издержки, контроль качества, источники  поставок, контроль за запасами сырья  и его эффективность, контроль запасов  готовой продукции, способ хранения и транспортировки и т.д.);

• систему сбыта (основные используемые каналы, характеристика каналов, стимулирование торговли, управление торговым персоналом, отбор торгового  персонала и его обучение, использование  новых технологий (телемаркетинг) и  т.д.);

• систему продвижения  товара на рынок (используемые средства массовой информации, характеристика рекламных кампаний, стимулирование потребителей и посредников, усилия в области РК, особенности прямых продаж:

Особое место при анализе  конкурентов занимает анализ маркетинг-микс конкурентов:

Product – продукт (список  предоставляемых услуг, разнообразие  ассортимента продуктов, меню, уровень  качества продукции, уровень обслуживания, рыночная доля, скорость изменения  объема продаж);

Price – цена (уровень цен,  гибкость ценовой политики, политика  скидок, назначение цен на новые  товары);

Place – доведение продукта  до потребителя (расположение  ресторана, объем реализации по  разным каналам сбыта);

Promotion – деятельность  по продвижению продукции и  услуг заведения питания. (виды  рекламной деятельности, характеристика  рекламных кампаний, используемые  СМИ, методы стимулирования сбыта,  связи с общественностью).

Собираемую информацию удобно представить в виде табл. 2. [2, c.25] 

 

Таблица 2

Данные для  сравнительного анализа эффективности  маркетинговой деятельности конкурентов

Переменные маркетинга	Наш ресторан	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент N
Продукт
Цена
Доведение продукта до потребителя
Продвижение продукта

Изучение позиций и  возможностей фирм-конкурентов в  целом предполагает поиск ответов  на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы  слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели  конкурента?

2. Каковы текущие стратегии  достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают  конкуренты, чтобы реализовать свои  стратегии?

4. Каковы их вероятные  будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих  стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и  уровне его использования. Имеются  в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббисткая, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке  и завоевания ими там сильных  позиций можно выделить следующие  основные факторы, требующие изучения:

1 Имидж заведения питания.

2. Концепция продукта, на  которой базируется деятельность  фирмы.

3. Качество продуктов,  уровень их соответствия мировому  уровню (обычно определяется путем  опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации  производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры  продуктов.

5. Суммарная рыночная  доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской  и конструкторской базы, характеризующей  возможности по разработке новых  продуктов (размер бюджета НИОКР,  число сотрудников, оснащенность  предметами и средствами труда,  эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной  базы, характеризующей возможности  перестраиваться на выпуск новых  продуктов и наращивать объемы  выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность  основными фондами, их уровень  и эффективность использования,  структура издержек, в том числе  использование фактора экономии  в зависимости от объема и  освоенности выпуска).

8. Финансы, как собственные,  так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом  возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина  проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности  фирмы привлекать и удерживать  потребителей за счет более  глубокого удовлетворения их  потребностей.

12. Эффективность сбыта  с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования  сбыта (работников сбытовых служб  предприятия и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного  обслуживания.

16.Политика фирмы во  внешней предпринимательской среде,  характеризующая способность фирмы  управлять в позитивном плане  своими отношениями с государственными  и местными властями, общественными  организациями, прессой, населением  и т. п.

В данном вопроснике указаны  только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и  дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров  и эффективности маркетинговой  деятельности.

Оценка возможностей фирмы  позволяет построить многоугольник  конкурентоспособности (рис. 5). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 5 оценка проводилась  только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто  в виде балльных оценок). Изображая  на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных заведений питания, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности  по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности  также для продуктов-конкурентов  и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов  в целом.

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в  состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к  анализу отдельных направлений  бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы  БКГ или «Дженерал Электрик».

Рис. 5. Многоугольник конкурентоспособности

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных  атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия  по закреплению сильных сторон и  ликвидации слабых мест.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с  кем из них можно конкурировать  и с кем не стоит ввязываться  в конкурентную борьбу, служат целям  выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.