Целью нашего исследования
стало изучение особенностей и закономерностей
управления персоналом в малом предприятии
со средней численностью работников более
10 человек.
Такие предприятия относятся
к типу «Толкающие ». Характеристика традиционного
(толкающего) подхода: изготовление деталей
в соответствии с графиком (детали поступают
по мере готовности с предыдущей операции
на последующую).
Толкающие модели управления
потоками характерны для традиционных
методов организации производства. Возможность
их применения для логистической организации
производства появилась в связи с массовым
применением компьютерной техники. Внедрение
программных продуктов позволило компаниям
согласовывать и оперативно корректировать
планы и действия всех подразделений предприятия:
снабженческих, производственных и сбытовых,
с учетом постоянных изменений в реальном
масштабе времени. Использование программного
обеспечения позволило существенно сократить
рабочее время на принятие и выполнение
управленческих решений.
Толкающие системы, способные
с помощью микроэлектроники увязать сложный
производственный механизм в единое целое,
тем не менее, имеют естественные границы
своих возможностей. Параметры «выталкиваемого»
на участок материального потока оптимальны
настолько, насколько управляющая система
в состоянии учесть и оценить все факторы,
влияющие на производственную ситуацию
на этом участке. Однако чем больше факторов
по каждому из многочисленных участков
предприятия должна учитывать управляющая
система, тем совершеннее и дороже должно
быть ее программное, информационное и
технологическое обеспечение.
Отношения между элементами
структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять
на горизонтальные и вертикальные. Первые
носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вторые - это отношения
подчинения. Необходимость в них возникает
при иерархичности построения системы
управления, то есть при наличии различных
уровней управления, на каждом из которых
преследуются свои цели. Малые предприятия
со средней численностью работников более
10 человек относятся ко второму типу.
При двухуровневой структуре
создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые
звенья (менеджеры, непосредственно руководящие
работой исполнителей). При трех и более
уровнях в организационной структуре
управления формируется так называемый
средний слой, который в свою очередь может
состоять из нескольких уровней.
Увеличение количества элементов
и уровней в организационной структуре
управления неизбежно приводит к многократному
росту числа и сложности связей, возникающих
в процессе принятия управленческих решений;
следствием этого нередко является замедление
процесса управления, что в современных
условиях тождественно ухудшению.
Задача руководителя — удержать
каждого сотрудника на рабочем месте.
Но одни сотрудники хотят получать больше,
другие обращают внимание на оплачиваемый
больничный и медицинскую страховку, третьи
не могут жить без корпоративных праздников.
В крупных компаниях традиция предоставления
особых льгот и поощрений обычно хорошо
отработана, а в малых — становится дополнительной
и отнюдь не легкой заботой руководства.
Предприятия чуть большего
размера позволяют себе поддерживать
корпоративный дух с помощью специальных
мероприятий. «У нас для мотивации сотрудников
используются не только премии и корпоративные
праздники, но и возможность командировок
на международные выставки и конференции.
В людей вселяется уверенность в нашей
силе, в возможности побеждать конкурентов
на мировом рынке— и это тоже немало»,—
рассказывает Виктор Быков, руководитель
небольшого предприятия, производящего
оборудование для нанотехнологий.
Управление малым бизнесом
примечательно еще и тем, что часто его
руководитель (который в подавляющем большинстве
случаев является и собственником) практически
полностью контролирует каждый аспект
деятельности компании. Полностью вникая
в дела, он становится незаменимой фигурой,
но это не может продолжаться слишком
долго.
Будь то непредвиденные обстоятельства
или прогнозируемый рост, ослабление контроля
со стороны первого лица не должно привести
к разрушению всей системы. Понимая это,
владельцы малых предприятий стараются
выбрать заместителя, способного поддерживать
функционирование бизнеса в изменившейся
ситуации.
Многие руководители предпочитают
сделать своим заместителем сотрудника,
проявлявшего себя в компании в качестве
эффективного специалиста в течение значительного
времени. Однако хороший исполнитель далеко
не всегда оказывается успешным руководителем.
Действительно, управленец любого уровня
должен обладать рядом навыков, которые
не всегда встретишь у просто хороших
исполнителей: это и талант заражать подчиненных
своим энтузиазмом, и умение распределять
работу, и не в последнюю очередь— способность
анализировать положение дел компании
для разработки стратегии.
Разработка концепций управления
предприятием со средней численностью
работников более 10 человек позволила
выделить следующие принципиальные моменты:
1) Руководитель малого
предприятия должен быть компетентен
в той сфере деятельности, в
которой осуществляется его бизнес.
2) Отношения между элементами
структуры управления поддерживаются
благодаря вертикальным связям-
отношения подчинения.
3) Для таких предприятий
характерны толкающие модели
управления потоками.
4) традиция предоставления
особых льгот и поощрений - дополнительная
и отнюдь не легкая заботой руководства.
2 Малое предпринимательство
в турагентской деятельности.
2.1 Общие
направления управления турфирмами.
Наиболее важным элементом
в деятельности любой туристической фирмы
является функция организации. Она заключается
в установлении постоянных и временных
взаимоотношений между всеми подразделениями
фирмы, определении порядка и условий
функционирования фирмы. Функция организации
реализуется двумя путями: через административно-организационное
управление и через оперативное управление.
Совершенствование организационной
структуры управления предполагает уточнение
функций подразделений, определение прав
и обязанностей руководителя и сотрудника,
устранение многоступенчатости, дублирования
функций и информационных потоков. Основной
задачей здесь является повышение эффективности
управления. Организационные структуры
управления туристическими фирмами отличаются
большим разнообразием и зависят от многих
факторов. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры фирм (средняя, мелкая,
крупная), профиль фирмы (специализация
на одном конкретном направлении или нескольких
направлений).
Туристическая фирма - хозяйственно
обособленная производственная единица,
выполняющая одну или несколько функций
в производстве и сбыте туристского продукта
и создании объектов.
В настоящее время число компаний
сильно увеличилось, и жесткая конкуренция
заставляет их занимать свои ниши на рынке.
Существуют фирмы, занимающиеся отдельными
странами или направлениями, есть фирмы,
работающие только на прием туристов.
Есть такие, что работают с группами, и
те, что организуют поездки по индивидуальному
заказу. Есть тур операторы, которые полностью
организуют поездки и предлагают со скидкой
другим тур фирмам готовые маршруты, и
есть тур агенты, выступающие посредниками
между тур оператором и клиентом. Все они
индивидуальны, интересны своей непохожестью,
но в каждой из них своя четко организованная
структура управления, благодаря которой
и реализуется эффективная деятельность
фирм.
Большинство небольших турфирм используют
линейно-функциональную структуру управления.
Этот подход является наиболее распространенным
в наше время. В нем линейное управление
подкрепляется специальными функциональными
службами. Компанию возглавляет генеральный
директор. Он организует работу всего
коллектива, несет полную ответственность
за состояние компании и ее деятельность.
Организационная структура управления
представляет собой отражение существующей
на предприятии системы подчиненности
(подотчетности), делегирования обязанностей
и ответственности, распределения зон
ответственности, порядка коммуникаций
и передачи информации, системы принятия
решений. Не являясь определяющим фактором
системы управления, организационная
структура вместе с тем оказывает значительное
влияние на успешность функционирования
этой системы, отражаясь на скорости принятия
решений, ответственности сотрудников,
подотчетности сотрудников, возможности
контроля их деятельности.
Каждое туристическое предприятие приспосабливает
структуру к собственным задачам и потребностям.
Организационная структура предприятия
должна быть подвижной и пересматриваться
по мере необходимости (ежегодно или чаще)
в зависимости от условий деловой активности,
изменений объема должностных обязанностей
персонала с учетом роста его квалификации
и возможностей.
Эффективная оргструктура создается
в результате многолетнего опыта функционирования
предприятия на рынке и является одним
из важнейших элементов динамичной стратегии.
Несмотря на то, что все руководители
туристической фирмы выполняют управленческие
функции, нельзя сказать, что они занимаются
одним и тем же видом трудовой деятельности.
Отдельным руководителям приходится тратить
время на координирование работы других
руководителей, которые, в свою очередь,
координируют работу менеджеров более
низкого уровня, и так до уровня руководителя,
который координирует работу неуправленческого
персонала - людей, производящих продукцию
и оказывающих услуги.
Управлять туристской структурой
— значит оптимально распределить цели
и задачи между структурными подразделениями
и работниками организации. Составляющими
организационной структуры управления
являются состав, соотношение, расположение
и взаимосвязь отдельных подсистем организации.
Создание такой структуры направлено
прежде всего на распределение между отдельными
подразделениями организации прав и ответственности.
В структуре управления организацией
выделяются звенья (отделы), уровни (ступени)
управления и связи — горизонтальные
и вертикальные.
К звеньям управления относятся
структурные подразделения, а также отдельные
специалисты, выполняющие соответствующие
функции управления либо часть их. К звеньям
управления следует относить и менеджеров,
осуществляющих регулирование и координацию
деятельности нескольких структурных
подразделений. В основе образования звена
управления лежит выполнение отделом
определенной функции управления. Устанавливающиеся
между отделами связи имеют горизонтальный
характер.
Под уровнем управления понимают совокупность
звеньев управления, занимающих определенную
ступень в системах управления организацией.
2.2 Оценка деятельности
турфирмы «Мирабель тур»
Компания "Мирабель Тур"
была основана в 1999 году командой профессионалов,
которые стремились предоставить и обеспечить
туристическое обслуживание высокого
класса. За годы успешной деятельности
Компания приобрела обширный опыт и искреннее
признание со стороны клиентов.
Компания "Мирабель Тур"
является членом Российской и Японской
ассоциаций туристических агентств (РСТ,
JATA), прямым агентом тридцати российских
и иностранных компаний, успешно сотрудничает
с такими организациями как Winrock International,
World Wise Ecotourism Network, EsVita Inc. и Leadership Development
International. Компания постоянно работает
с рядом экологических организаций, таких
как WWF Russian Far East, Дальневосточным Морским,
Сихоте-Алиньским, Лазовским, Уссурийским,
Ханкайским заповедниками.
Стабильно работая на туристическом
рынке более 11 лет, компания «Мирабель
Тур» каждый год разрабатывает новые,
интересные и качественные туры и программы.
Компания предлагает индивидуальные
и групповые туры, одно-и многодневные
маршруты по Приморскому краю (экскурсии,
сплавы, восхождения на горы, охота, рыбалка,
экологические пешие туры, конные маршруты,
посещение заповедников). Автобусные и
авиа туры по Европе. Китай, Южная Корея,
Таиланд, Вьетнам. Морские круизы. Образовательные
туры. Стажировки и работа за рубежом для
молодежи. Прием иностранных туристов.
Волонтерские программы.
Для удобства обслуживания
клиентов, компания "Мирабель Тур"
открыла представительства в городах
Приморского края: Автономное предприятие
в г. Уссурийск, филиал в г. Арсеньев и Спасск
– Дальний.
Центральный офис компании,
располагается по адресу:
690091, Владивосток, ул. Мордовцева,
д. 8
тел./факс: (4232) 408-116, 222-060, 225-179
e-mail: info@mirabeltour.com
с 10:00 до 18:00 – рабочие дни
с 11 до 16 в субботу.
Турфирму "Мирабель тур" возглавляет
генеральный директор. Он организует работу
всего коллектива, несет полную ответственность
за состояние фирмы и ее деятельность.
Генеральному директору подчиняется финансовый
директор, ему в сою очередь главный бухгалтер
ему в свою очередь – менеджеры. Организационная
структура представлена ниже.
В штате имеется менеджер, который выполняет
функции управляющего в его отсутствия,
а так же осуществляет непосредственное
выполнение основных задач стоящих перед
руководством:
- Организует сотрудников к способности
совместно действовать.
- Придает усилиям сотрудников эффективность
и сглаживает присущие им слабости.
- Сплачивает сотрудников вокруг общей
цели (стратегии предприятия).
- Создает атмосферу самоудовлетворения
от своей деятельности, а так же значимость своего участия в достижении
общих целей.
- Улучшает профессиональную подготовку
сотрудников, создает возможность для
карьерного роста.
Должностная инструкция определяет функциональные
обязанности, права и ответственность
менеджера. Назначение работника на должность,
его увольнение, а так же изменение условий
труда производится приказом директора.
Менеджер подчиняется непосредственно
управляющему туристического агентства.
На должность менеджера назначается лицо,
имеющее высшее или среднее специально
образование. Менеджер должен обладать
знаниями:
- технологии организации продаж путевок;
- основ управления персоналом;
- форм и методов профессионального обучения;
- организационной структуры компании,
профиля, специализации и перспектив ее
развития, кадровой политики и стратегии
предприятия.