Малый бизнес стратегии и развития

 

Таблица 11. Анализ внешней среды организации

Внешний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Потенциальные внешние возможности  организации
Снижение  торговых барьеров, затрудняющих доступ на международные рынок	0,2	3	0,6
Выход на новый рынок или сегмент рынка	0,3	6	1,8	1-ый  по значимости
Вертикальная  интеграция	0,05	3	0,15
Повышение платежеспособного  спроса населения	0,2	4	0,8	3-ий  по значимости
Увеличение  темпов роста рынка	0,05	6	0,3
Благоприятная демографическая  ситуация	0,2	5	1	2-ой  по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,65
Потенциальные внешние угрозы для организации
Изменение российского  законодательства	0,05	3	0,15
Изменение во вкусах и предпочтениях  потребителей	0,2	6	1,2
Усиление  конкурентного давления поставщиков	0,3	7	2,1	1-ый  по значимости
Угроза  появления новых  конкурентов	0,3	5	1,5	2-ой  по значимости
Усиление  конкуренции  со стороны товаров  –  заменителей	0,05	3	0,15
Повышение тарифов авиакомпании	0,2	7	1,4	3-ий  по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,5

 

2.2.3. Матрица SWOT – АНАЛИЗА

	Список сильных сторон: 1. Хорошее впечатление  сложившееся об организации у  потребителя; 2. Накопленный многолетний  опыт работы на рынке; 3. Удобное месторасположение; 4. Квалифицированный персонал;	Список слабых сторон: 1. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности; 2. Отсутствие базы постоянных  клиентов
Список возможностей: 1. Развитие системы маркетинга 2. Пути расширения ассортимента  продукции. 3. Улучшение качества  обслуживания клиентов.	Сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке	Разработка маркетинговой деятельности.
Список угроз: 1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость  от снижения спроса; 3.Растущая требовательность  потребителей.	Удержание своих позиций на рынке	Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.

 

 

2.3.Миссия и цели организации 

  Миссия: Мы созданы для того, чтобы предоставить, нашим клиентам незабываемы и комфортный отдых в экзотическом мире, с лучим размещением и приемлемой ценой.

Краткая миссия: Остров мечты посети – довольным домой прилети.    

В дальнейшем ООО "Island of dream" планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

 

    В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

 

    Цели  турфирмы " Island of dream ":

 

    1. Удерживать лидирующие позиции;

 

    2. Выход на новые рынки;

 

    3. Привлечь как можно больше  клиентов;

 

    4. Повышение профессионализма работников  и служащих;

 

    5. Разработка политики продвижения услуг;

 

    6. Обслуживание всех слоев населения;

 

    7. Разработка и реализация качественного  туристского продукта.

 

    8. Разработка имиджа агентства.

Учет  растущих потребностей потребителей: повышение уровня сервиса, повышение доступности качественного  отдыха для  клиентов,   увеличение  потока туристов; повышение коэффициента загрузки гостиниц.  
  

 

 

 

  
2.4. Анализ  стратегических альтернатив

2.4.1.Анализ стратегий конкуренции

Таблица 12.

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Наименование СЕБ	Базовые стратегии конкуренции	Обоснование целесообразности применения данной стратегии
Продажа билетов  на чартерные  рейсы	Ценовое лидерство	Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт.
Спецтуры	Ценовое лидерство	В отношении  этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению - защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.
Въездной  туризм	Фокусирование	Компании  следует  принять  стратегию расширения для расшерения турпродукта на Российском рынке, освоение новых территорий (горы Алтая, камчатку).

 

Так как фирма располагается не далеко от центра города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов к центру города, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение  довольно выгодно, т. к. по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией: "Пегас" и «Евразия-турс»

"Пегас"

Стратегические намерения: лидировать на рынке. Масштаб конкуренции: региональная.

Цели  в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых  мероприятий, с целью привлечения  большего количества посетителей.

Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный  имидж, известность.

Слабые  стороны: высокий средний счёт

"Евразия-тур"

Стратегические  намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.  Масштаб конкуренции: местный

Цели  в борьбе за долю рынка: укреплять  существующую позицию.

Цели  в борьбе за конкурентную позицию: укреплять  и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение – в  самом центре города.

 

 Слабые  стороны: мало большое количество конкурентов в здании.

Используя поверхностные данные определим  базовые стратегии конкурентов:

2.4.2. Анализ стратегий  развития организации

              Наиболее  точно  выбрать  и оценить планируемую  стратегию  возможно с помощью  матричного подхода. В данной матрице  используются два критерия: темп роста  целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

"Трудные  дети" Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.	«ЗВЕЗДА»  Это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. При замедлении роста рынка Звезды обычно превращаются в Дойных коров.
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»; Товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».	«СОБАКИ»  Продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

 

 

 

    Вывод: турфирма "Island of dream"  относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку фирма имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Island of dream"  готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового офиса с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае турфирма) в отрасли.

 

  Портер  предложил использовать для конкурентного  анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Соперничество между функционирующими организациями.

Количество  и размер компаний в отрасли.

В качестве основных конкурентов рассмотрим:

«Пегас» и «Евразия-турс»

Степень дифференцированности продукта в отрасли: средняя

 

  Барьеры входа: достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом

 

  Темпы роста отрасли: высокие и составляют 20% в год

 

  Угроза  появления новых фирм существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством  ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

 

    Сила  реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.

 

    Угроза  со стороны товара - заменителя.

 

    Тут необходимо отметить, что практически  все фирмы, продают подобные путевки, поэтому этот фактор значительно  влияет на конкуренцию. Необходимо действительно качественное обслуживание, чтобы потребитель не захотел его заменить другим

 

    Конкурентная  сила поставщиков:

 

    Количество  и размер поставщиков.

 

    ООО «Тез тур » крупный поставщик

 

    ООО «Капитал тур» средний

 

    ООО «Пегас туристик» крупный

 

    Только  крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

 

    Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению  передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.

 

    Дифференциация  товара поставщика. Товар имеет среднюю  степень дифференциации.

 

    Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

 

    Важность  организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством  подобных организаций. Степень важности равна 

 

    Сила  влияния потребителей.

 

    Количество  и размер. В основном это менеджеры  среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения фирм.

 

    Важность  производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к в районе расположения фирмы нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен салон красоты и рынок.

 

    Вывод: Наблюдается достаточно высокое  конкурентное соперничество между  действующими организациями . Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния . Существует угроза со стороны товара-заменителя . Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

 

    Необходимо  разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения  и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

2.5. Выбор стратегии

 

    Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

 

    На основе анализа процессов происходящих в стране можно утверждать, что в развитии туристической отрасли России наблюдаются противоречия в направленности развития, в состоянии качественных и количественных характеристик. С одной стороны, современное состояние туризма в России можно расценивать как кризисное, поскольку резко упали достигнутые ранее объемы предоставляемых туристских услуг, значительно сократилась материальная база, возросло несоответствие между уровнем предоставляемых туристических услуг и потребностями населения страны. Основной причиной этого является то, что туристической отрасли уделяется недостаточно внимания со стороны государства. Она и сейчас занимает девятое место в системе территориально - отраслевых приоритетов развития экономики страны.