Маркетинговая среда

 

Подобной ситуации можно  избежать, если попытаться поднять  культуру предприятия, что оказывает  немалое влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в  его деятельности.

 

Что такое СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), какими параметрами  описывается привлекательность  СЗХ?

 

Стратегическая зона хозяйствования - объединение зон бизнеса, основанное на выделении некоторых стратегически  важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического  планирования, общие ключевые факторы  успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ  в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

 

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным  компаниям рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ также  помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных  отраслях.

 

Матрицы БКГ СЗХ фирмы  группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

 

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке  низка и рождает вопросы, удастся  ли реализовать потенциально высокую  прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал  в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

 

БКГ утверждает, что имеются  две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

 

- агрессивная стратегия  роста для реализации возможностей  быстрого роста;

 

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций  на рынке при агрессивной стратегии  роста перевесят потенциальные  выгоды и финансовый риск.

 

Следование стратегии  быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

 

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию  конкуренции по более низкой стоимости  и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

 

Звезды. Это, конечно, самая  лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции  и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ  низких издержек при больших масштабах  производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

 

Дойные коровы. Бизнес в  этом секторе с относительно большой  контролируемой частью рынка и при  лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли  в целом нет необходимости  реинвестировать капитал для  поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно  направить в другие секторы.

 

Многие из сегодняшних  «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты  дивидендов корпорацией и для  финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

 

Слабые «дойные коровы»  становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

 

Собаки. Это наименее привлекательный  сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

 

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить  потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

 

1. Низка размерность матрицы  (2 * 2), желательно ее увеличить.

 

2. Соответственно все  СЗХ разбиты лишь на четыре  типа и показывают сегодняшнее  состояние, а не потенциальные  возможности развития.

 

3. Матрицы БКГ хорошо  отражают ситуацию и пригодны  для принятия решений в относительно  стабильных областях экономики.

 

С целью преодоления этих ограничений матричная техника  совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

 

- вместо скорости роста  отрасли используется привлекательность  СЗХ;

 

- вместо контролируемой  доли рынка - конкурентный статус  фирмы.

 

Оценка привлекательности  СЗХ. Оценки производятся по специальным  шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.

 

Оценка конкурентного  статуса фирмы (КСФ). Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами  успеха в конкуренции по следующим  основным направлениям:

 

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в  стратегию, в потенциал);

 

- эффективность стратегии  фирмы;

 

- эффективность ее текущего  потенциала (по основным сферам  ее деятельности).

 

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

 

Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии  фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного  успеха.

 

1. Связанные с технологией:

 

- эксперт в науке по  данной отрасли;

 

- способность к нововведениям  в производственных процессах;

 

- способность к разработке  новой продукции;

 

- эксперт в этой технологии;

 

2. Связанные с производством:

 

- эффективность производства  с малыми издержками;

 

- качество продукции;

 

- высокий уровень использования  установленного оборудования;

 

- размещение производства  с учетом минимума издержек;

 

- доступ к необходимой  квалифицированной рабсиле;

 

- проектирование продукции  и техническая подготовка производства  с минимальными издержками;

 

- гибкость производства  при переходе к новым моделям  и размерам;

 

3. Связанные с товародвижением:

 

- сильная сеть распределения  (дилеры);

 

- наличие значительного  дохода в розничной торговле;

 

- наличие собственной  сети розничной торговли;

 

- низкие издержки товародвижения;

 

- быстрота доставки;

 

4. Связанные с маркетингом:

 

- эффективные средства  продажи;

 

- удобная и оперативная  служба сервиса;

 

- точное выполнение заявок  потребителей;

 

- широта выбора товаров;

 

- искусство торговли;

 

- притяжательный стиль  упаковок;

 

- гарантии потребителям;

 

5. Связанные с квалификацией персонала:

 

- суперталанты, «Ноу-Хау»  в контроле качества;

 

- эксперты в проектировании;

 

- эксперты в этой технологии;

 

- способность обеспечить  ясную, доходчивую рекламу;

 

- способность быстрого  перехода сферы НИОКР к коммерческой  реализации;

 

6. Связанные с организационными возможностями:

 

- информационные суперсистемы;

 

- способность быстрой  реакции;

 

- наличие управленческих  «ноу-хау»;

 

7. Другие типы факторов

 

- благожелательный имидж  (репутация у покупателей);

 

- осознание себя как  лидера;

 

- удобное расположение;

 

- приятное занятие для  служащих;

 

- доступ к финансовому  капиталу;

 

- патентная защита.

 

Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

 

- господствовать;

 

- инвестировать;

 

- зарабатывать;

 

- снять урожай, если доля  реализуемой продукции Вашего  предприятия выросла с 1 % до 5%.

 

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге (рис. 2). Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

 

Анализ продуктового портфеля с помощью матрицы БКГ:

 

«Звезды» Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или  увеличивать. «Звезды» приносят большую  прибыль.

 

«Дойные коровы» («Денежные  мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

 

«Собаки» («Хромые утки»). Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

 

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы  роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать  как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе  избавляться.

 

Недостатки БКГ:

 

1) сильное упрощение ситуации;

 

2) отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может  привести к удорожанию себестоимости  коров и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

 

3) допущение о том, что  доля рынка соответствует прибыли,  это правило может нарушаться  при выводе на рынок нового  продукта с большими инвестиционными  затратами;

 

4) допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса.

 

Преимущества - простота и  наглядность.

 

Правила построения

 

Горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в  зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что  собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

 

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

 

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании.

 

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

 

Еcли эти ycлoвия нe coблюдaютcя, пepcпeктивы и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcя иcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

 

Проанализируйте приоритеты привлекательности отдельных отраслей США, Европы, Японии.

 

Сравним к примеру привлекательность полупроводниковой отрасли и производственной отрасли японские производители в течение семи последовательных лет, начиная с 1980-х годов, занимали лидирующее положение на мировом рынке. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке.

 

Следствием японского  подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных  японских полупроводниковых фирм не получит прибыли. Все крупные  японские производители в этой отрасли  в течение трех предыдущих лет  терпели убытки, что резко контрастировало  с хорошими прибылями, полученными  их американскими конкурентами.

 

Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать  исключительно на основе операционной эффективности. Все японские производители  полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В  противоположность этому производители  полупроводников в США гораздо  более ясно понимали, чем им не следует  заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.