Маркетинговая среда

 

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии предприятия. Вопрос о расширении/сужении ассортимента выпускаемой/продаваемой продукции  может иметь различные решения  в зависимости от целого комплекса  конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

 

Однако общие правила  и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния  и развития существующих сегментов  рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходящих внутри предприятия (внутренние факторы)

 

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных  изменением ассортимента, а также  на прогнозе состояния денежных потоков  в перспективе.

 

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные  финансовые результаты от изменений  в ассортименте могут иметь место  только в будущем.

 

Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы - с точки зрения их влияния на денежные потоки и  финансовые результаты.

 

В любом случае главным  критерием при оценке решения  о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

 

Приведите пример агрессивного поведения компании в какой-либо отрасли. Что вы понимаете под  управленческой способностью компании?

 

Агрессивное поведение на рынке - это технология. Однако до конца  последовательными шагами в реализации этого термина могут похвастать далеко не каждые. Часто происходит подмена понятия агрессивное  поведение и внедрение технологии активных прямых продаж, или активное вложение капитала в отрасль, недвижимость, наконец, яркое проявление тщеславия, амбиций

Как выглядит предприятие, реализующее  агрессивную стратегию поведения  на рынке:

 

1) наличие стратегии, проекта  развития.

 

Само по себе понятие «агрессивная стратегия» не может быть рыночной стратегией - это скорее состояние  души, стиль жизни, манера, форма  ведения бизнеса, то есть «агрессивное поведение» в рамках выбранной рыночной стратегии. Взять темп в развитии рыночного превосходства, а именно это может быть оправданной целью  подобного поведения можно только в том случае, если заранее определены направления и способы достижения этого превосходства. Детальный  анализ текущей деятельности, организационной  структуры предприятия, проработка клиентской базы покажет слабые (по собственному мнению) стороны в проработке сегментов рынка, вполне доступных  на текущем уровне. Охват и углубление этих перспективных и неохваченных клиентов - первоочередная ступень  формирование стратегии предприятия.

 

Предприниматель, стоящий  перед выбором стратегического  выбора должен принять безоговорочное решение, либо активно развиваться  и наступать на рынок, наращивая  объемы, (стратегия проникновения на рынок, развития рынка, диверсификации, разработки товара); либо, минимизируя затраты, на существующих объемах продаж и достигнуть большего дохода за счет эффективного управления, концентрации усилий в какой-либо конкурентной нише, на специфическом сегменте с уникальным предложением (стратегия преимущества по издержкам).

 

2) упреждающее сбыт формирование  складских запасов, объемов производства.

 

Создание ситуации, при  которой дефицита предлагаемой продукции (услуг) нет, и не планируется - для  клиентов всегда есть все из того, что  заявлено, прорекламировано, обещано. Подобное изобилие, однако, создается  совсем не безрассудно, но в соответствие с логистически оправданным анализом соотношения планируемого и реализуемого объема производимой номенклатуры. Это довольно дорогостоящее удовольствие, отойти от курса оптимального складского объема продукта, обеспечивающего стабильное существование предприятия и перейти к неизбежному на первых порах замораживанию ресурсов на складах предприятия.

 

3) номенклатура продукции,  в том числе и новых видов  товаров для того сегмента  рынка, на котором планируется  активный прорыв.

 

Широта спектра предлагаемого  товара необязательно должна быть всеобъемлющей - она определяется, прежде всего, выделяемыми  для наступления ресурсами, но она  должна быть полной для тех потребителей, того сегмента рынка, который планируется  стать зоной «тотального» потребления. Номенклатурная линейка - единственное свойство агрессивности, где можно  сэкономить. Планирование номенклатуры находится во взаимосвязи с потребностями  представителей сегментов рынка, охват  которых - задача развивающегося предприятия. Другими словами можно выбрать  узкое направление для атаки, сконцентрироваться и достичь желаемого  превосходства, потеснив конкурентов, играющих на том же сегменте менее  осмысленно. Агрессивное поведение  в рамках стратегии дифференциации, концентрации.

 

4) активное продвижение  товаров, грамотными, замотивированными  специалистами.

 

Это тот самый «спасательный  круг», который не даст риску вложения средств быть действительно опасным. Выход - контрактная основа для прошедших  аттестацию «отличников», достойная  мотивация не только финансовая, но и должность, уважение, собственный  престиж. Тогда обучение некоторую  гарантию возврата средств, вложенных  в персонал и, главное, их использование  в течение некоторого оговоренного этим контрактом времени. Рассчитать время, достаточное для проведения агрессии не сложно. Оптимальным считается  срок - два года. За это время рыночные технологии уже далеко вперед уйдут  и прежние знание будут далеко не актуальны. Да и вести затратное  наступление на рынок более этого  срока явление недопустимое.

 

5) четкая система управления, основанная на технологиях планирования  и принятия решений.

 

Решение этого вопроса  требует, прежде всего, усилий собственника (топ-менеджера) над изменением образа мысли и манеры управления самого собственника (топ-менеджера). Однако, вести оперативное управление и заниматься развитием предприятии, построением, оптимизацией организационной структуры оказывается практически невозможно без ущерба для процессов самого предприятия. Для ведения наступления на неохваченные сегменты рынка необходима экономичная поворотливая управляемая машина, механизм управления, оснащенный современными технологиями (не только производства), автоматизированной системой.

 

Максимальный эффект от автоматизации  возможен на стандартизованных (хотя бы в границах самого предприятии) процессах  предприятия. Обилие компьютеров, оргтехники не улучшат ситуацию, если не прописан и не отработан сценарий взаимодействия сотрудников на предприятии. Построение информационных потоков, разграничение  ответственности, устранение дублирования функций (не ущерб контролю) и «зависающих» никем неисполняемых обязанностей.

 

Далее, безоговорочная производственная дисциплина, выражающаяся, прежде всего  во внедрении системы планирования, четком увязывании производственных планов и планов реализации. Это в свою очередь обязывает развивать  функцию анализа, внутрикорпоративного контроля и оценки исполнительности персонала. Когда будет уверенность  в исполнении планов, только тогда  можно говорить об их росте. Рост планов нельзя отрывать от реального формирования внутренних ресурсов: квалификации и  численности персонала, производительности и количества технических средств, технологичности применяемых рыночных методов и затрат на их применение, внутренней эффективности организации  и мотивации сотрудников.

 

6) финансовый фундамент.

 

Как следствие упреждающего развития производства и роста складских  запасов - замораживание средств  на срок интенсивного развития.

 

7) имидж и корпоративная  культура.

 

Полноценная реклама - это  реклама, направленная как вовне, так  и наружу.

 

При агрессивном стиле  рыночного поведения реклама  более орудие конкурентной борьбы, нежели привлечения потребителя, хотя эта функция достаточно действенна. Сопутствует предприятию, агрессивного поведения, волна быстро распространяющейся «сарафанной» рекламы, положительного расположения и доверия, как к  сильному и уверенному партнеру. Каждый потребитель видит в таком  партнере свою выгоду. Результат- быстрое привлечение внимания со стороны клиентов практически всех сегментов рынка. А вот результат первого контакта покупателя с «агрессивной» компанией зависит от глубины агрессии, от того насколько она подготовлена и последовательно реализуется. Одновременная скоординированная работа развитых технологически структурных единиц предприятия вызывает эффект синергии (умножения результата). Поэтому эффект полного натиска имеет преимущество по сравнению с поэтапным эволюционным развитием.

 

«Три кита» агрессивного поведения создают стиль, который  обеспечит в дальнейшем рыночную устойчивость и перспективу (рис. 4). Присутствие структур статистики и  анализа определит правильный курс в любых условиях развития рынка, реализацию которого обеспечит квалифицированная  команда, вооруженная технологиями бизнеса, производства и что особенно важно технологиями развития технологий. В такой обстановке можно не опасаться  за процветание третьей составляющей благополучия - финансов. Организованное таким образом предприятие имеет  коммерческую стоимость в сотни  раз превышающую балансовую. Системное  развитие обеспечивает доходность, во много раз превышающую объем  первоначальных капиталовложений.

 

Рис. 4. Составляющие агрессивного поведения фирмы

 

Быть агрессивным - это, прежде всего, быть последовательным в реализации разработанного и принятого курса  не только в среде видимой для всех участников рынка, но и для внутреннего состава участников этого поведения, исполнителей и организаторов будущего успеха.

 

Отсутствие одного из составляющих не даст агрессивного поведения в  полном смысле этого термина.

 

Без достаточных ресурсов развитие предприятия возможно, но по эволюционному пути развития (это  тема предыдущего номера), без организационной  структуры уже не развитие, а вложение капитала, подобно вложению в недвижимость. Отсутствие технологии обернется либо потерей денег, либо возникнет ситуация когда они и не потребуются, как  не потребуется и само развитие.

 

Проведите сравнительный  анализ производственного и рыночного  подхода к организации управления предприятием.

 

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную  структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

 

Под процессным подходом к  организации и управлению деятельностью  предприятия понимается ориентация:

 

1.деятельности предприятия  на бизнес-процессы,

 

2.системы управления предприятием  на управление как каждым бизнес-процессом  в отдельности, так и всеми  бизнес-процессами в целом,

 

3.системы качества предприятия  на обеспечение качества технологий  выполнения бизнес-процессов, в  рамках существующей или перспективной  организационно-штатной структуры  и организационной культуры предприятия.

 

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности предприятия, которые, вместе взятые, создают  результат (продукт, услугу), имеющий  ценность для потребителя, клиента  или заказчика. В качестве клиента  может быть другой бизнес-процесс.

 

 

Бизнес-процесс - это цепочка  работ (операций, функций), результатом  которой является какой-либо продукт  или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

 

Процессный подход требует  выделения и классификации бизнес-процессов  предприятия. Как правило, основу для  классификации бизнес-процессов  составляют четыре базовых категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

 

В процессе жизнедеятельности  бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид ("дерево целей") и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

 

В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид  деятельности предприятия. Множество  бизнес-функций представляют собой  иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, "дерево функций" представляет собой  функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия.

 

Бизнес-функции связаны  с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить "дерево показателей".

 

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются: количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени; количество новых клиентов; количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени; стоимость издержек обслуживания клиентов; длительность выполнения типовых операций и т.д.

 

Рыночный подход-подход, использующий в качестве ориентира  оценки сложившиеся цены рынка.

 

В России применение рыночного  подхода ограничено рядом причин.

 

Во-первых, на рынке не существует абсолютно одинаковых объектов, поэтому  оценщику необходимо вносить различные  корректировки, которые в большинстве  случаев рассчитываются на основе западных методик без учета специфических  особенностей России.

 

Во-вторых, практически все  предприятия в России неохотно предоставляют  финансовую информацию оценщикам, что  существенно затрудняет процессы отбора предприятий-аналогов и обоснования  использования тех или иных мультипликаторов.