Маркетинг в образовании

• количественные параметры: количество потенциальных потребителей, компактность их размещения, а также количество потребных человеко-часов (человеко-дней, месяцев, лет) занятий;
• доступность сегмента для образовательного учреждения (и наоборот, образовательного учреждения для потребителей из данного сегмента), с учетом развития и стоимости транспортного обслуживания, каналов продвижения ОУ;
• существенность сегмента, включая его устойчивость по объединяющим признакам и перспективы роста;
• рентабельность сегмента, определяемая для небюджетных ОУ по показателям нормы прибыли, дохода на вложенный капитал, размера дивидендов по акциям, включены прироста общей массы прибыли и др.;
• совместимость сегмента с рынками основных конкурентов: мера его обособленности, готовность конкурентов поступиться данным сегментом, вступить в кооперацию или в жесткую конкуренцию, с учетом уровня своей защищенности;
• эффективность работы в выбираемом сегменте рынка, с учетом сложившихся традиций образовательного учреждения, его потенциала и ресурсов.

Таким образом, сегментация рынка ОУ - это разновидность его комплексного исследования, с неизбежностью затрагивающая все основные объекты маркетинговых исследований: целевые группы потребителей, возможных конкурентов, ассортимент и качество самих ОУ, ценообразование, коммуникации и продвижение ОУ на рынке, а также собственные возможности и ресурсы фирмы. Предполагаемая в ходе сегментации рынка информационно-аналитическая работа объемна и многопланова, но в результате позволяет выйти на возможность разработки и осуществления оптимальной маркетинговой стратегии и тактики поведения на рынке.

2.2. Назначение и виды стратегий маркетинга ОУ

Многие  государственные и негосударственные образовательные учреждения, явственно ощутив резкое падение платежеспособного спроса на ОУ и радикальное усложнение конъюнктуры рынка, активно пытаются решить один и тот же вопрос: Что делать? Потребность в ответе на него настолько остра и неотвратима, что ряд весьма решительных действий осуществляется ими порой спонтанно, под диктатом ситуации, на уровне здравого смысла, без предварительной выработки общего стратегического решения.    Это в значительной мере провоцируется кажущейся «открытостью» маркетинговых проблем, их знакомостью, как и знакомостью популярных средств их разрешения. В этом же направлении действует и традиционная для нашего общества, принятая среди его управленческих структур склонность к так называемым «простым решениям», однозначным рецептам выхода из трудных положений8.  Но условия рынка стали таковы, что «простые решения» в подавляющем большинстве случаев перестали себя оправдывать, а однозначно определенные, жесткие алгоритмы уже не срабатывали или вели к ухудшению ситуации из-за пренебрежения к множеству разнопорядковых и сложно взаимосвязанных факторов. Пришлось искать механизмы, позволяющие оперировать именно с множеством факторов и комбинаций их взаимодействия. Понадобились средства, способные функционировать в условиях неопределенности, энтропии и позволяющие не игнорировать ее, а научиться работать в вероятностном мире, рассчитываемом лишь с определенной степенью надежности.         Маркетинг-микс - это комбинированное и координированное использование различных инструментов маркетинга. Он имеет целью выработать и реализовать гибкую, динамичную, многомерную маркетинговую стратегию, адекватную сложности и изменчивости рынка. Традиционно выделяются четыре основных блока в структуре проблем маркетинга-микс. Это комплексы проблем, определяющих политику в отношении товара (услуги), цен, коммуникаций и товародвижения (сбыта, продаж). В последнее время некоторые специалисты аргументированно выделяют пятый структурный блок - комплекс проблем персонала, причем он рассматривается как центральный, определяющий качество реализации стратегии и тактики в отношении всех остальных блоков проблем. Содержание блоков представлено на рисунке 4, Приложение 8. В нем сгруппированы практически все основные проблемы, которыми занимается маркетинг. Разумеется, обозначенные в схеме границы между блоками проблем невозможно столь же четко провести в реальной жизни. Более того, большинство маркетинговых проблем настолько взаимосвязаны, что порознь они практически не рассматриваются.  Так, вопросы рекламы не отделимы от проблем товара (услуги) - с одной стороны, и от проблем товародвижения - с другой. Цена товара прежде всего определяется его качеством, как способностью удовлетворять потребности покупателей, и одновременно включает в себя затраты на рекламу, продвижение товара и др. Кроме этого, некоторые проблемы вообще лишь весьма условно могут быть отнесены к какому-либо отдельному блоку.  Ряд проблем общего маркетинга-микс не свойствен маркетингу собственно образовательных услуг. Здесь почти нечего хранить, да и демонстрация возможностей образовательного учреждения не всегда выглядит убедительно («дни открытых дверей»). Вместе с тем здесь как нигде высока значимость благоприятного общественного мнения о потенциале образовательного учреждения, очень весомы личные контакты (в т.ч. мнения о бывших выпускниках и их собственные оценки полученных ОУ). Одну из ключевых ролей в маркетинге ОУ играет проблема качества «исходного материала», уровня подготовленности будущих учащихся, абитуриентов и соответственно связи со смежниками - другими звеньями системы образования, предшествующими данному. Крайне принципиальной является проблема сертификации образовательных услуг.      Даже с учетом своего центрального положения в маркетинге любого товара, блок проблем персонала в маркетинге ОУ играет наиболее значимую роль. Такой статус основывается, с одной стороны, на том, что практически каждый обучаемый претендует на индивидуальный подход со стороны преподавателей и заслуживает его. С другой стороны, почти каждый сотрудник образовательного учреждения (особенно на уровне вуза), в отличие от персонала промышленного предприятия, довольно часто оказывается в ситуациях, требующих профессиональных маркетинговых знаний и подходов.  Маркетинг-микс и не ставит перед собой задачу разграничения и тем более обособления маркетинговых проблем друг от друга. Наоборот, его цель - помочь субъекту рынка выработать и осуществить целостную стратегию, а не просто составить мозаику, калейдоскоп из множества частных вопросов. Важно, что проблема формирования четкой маркетинговой стратегии должна быть решена раньше чем фирма (то или иное образовательное учреждение) выберет себе партнеров по рынку: ведь плодотворное партнерство невозможно без согласования стратегий, а для этого надо по крайней мере иметь то, что предстоит согласовать.       Реальные цели любой организации располагаются по своим количественным значениям параметров в интервале между значениями, которые соответствуют ответам на два вопроса: «Что мы в принципе хотели бы получить?» и «Что мы должны получить, если ничего радикально менять не будем?» Претензии фирмы ограничены довольно жесткими рамками, в роли которых выступают: емкость рынка, платежеспособность потребителей, влиятельность и поведение конкурентов и др. Раздвинуть эти рамки можно, если провести подготовительную работу, создать базу для успеха, включая финансовые, временные, организационные, технико-технологические, кадровые и другие необходимые предпосылки.     Рассмотрим классификацию стратегий по ряду критериев. Среди них выделим следующие:

• логика происхождения и развития, традиции учреждения;
• сложившиеся и потенциальные особенности спроса;
• размеры учреждения, его абсолютная и относительная доля на рынке, связанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования, а также степень рыночной активности.

Один  из важнейших критериев типологии  стратегий - происхождение и логика развития учреждения и его стратегии. Г. Минцберг выделил следующие модели стратегий: плановую, предпринимательскую  и основанную на опыте9.           Плановая модель соответствует стратегиям, которые формируются в результате обдуманного, полностью осознанного и контролируемого мыслительного процесса. Стратегия в этом случае выступает результатом планирования, причем результатом, стандартизованным по своим характеристикам и предполагающим централизованный штат ее исполнителей. Безусловно, что в научно-педагогических коллективах с высоким интеллектуальным потенциалом кадров такая модель и наиболее естественна, и предпочтительна.         Модель предпринимательского типа определяет стратегию, которая формируется в уме лидера-предпринимателя на базе его персонального видения ситуации, тенденций ее развития и т.п. Такая стратегия часто возникает полуосознанно, но это не мешает ей выступать в роли своеобразного «зонтика», под которым принимаются конкретные решения, разрабатываются детальные планы, совершаются весьма четкие действия. Вместе с тем недостаточная осознанность возникновения и формирования стратегии часто провоцирует ее недопонимание в коллективе, обстановку недоверия, нервозности. Если же это - коллектив работников с высоким уровнем интеллектуальных притязаний, как в вузе, то и простая неинформированность может стать серьезным препятствием на пути реализации стратегии, как бы талантлив и прозорлив ни был ее создатель.   

Модель  обучения на опыте характеризует  адаптивные (реактивные стратегии. Подобные стратегии формируются поэтапно, циклически, при доминирующем воздействии  импульсов извне, со стороны окружающей маркетинговой среды, получаемых непосредственно в ходе рыночной активности. Стратегия как бы вылепливается стратегом, который должен быть достаточно чуток к сигналам среды и гибко менять выбранную линию поведения. В таком случае стратегия может формироваться как спонтанно, так и управляемо, однако уровень контроля при этом сравнительно невысок, вмешательство осуществляется лишь под воздействием необходимости, а прогнозы рыночной конъюнктуры не разрабатываются. В современной отечественной ситуации, когда характерные черты и правила игры на формирующемся рынке меняются с калейдоскопической скоростью, труднопредсказуемы и противоречивы, по такой модели стратегии вынуждено работать огромное большинство организаций, учреждений, и далеко не только в сфере ОУ.             В целом, пользуясь типологией Г.Минцберга, можно констатировать, что в нашей стране пока доминируют стратегии второго и третьего типов, т.е. либо базирующиеся на персональных возможностях и талантах лидера фирмы, либо формируемые преимущественно под воздействием быстро меняющейся ситуации. В обоих вариантах планомерная разработка и реализация стратегии или отсутствует, или слаба, непрофессиональна. Между тем именно в сфере образования, учитывая крайне длительный цикл оказания сколько-нибудь серьезных образовательных услуг, профессионализм стратегической работы - практически единственная гарантия рыночного успеха.            Учитывая специфику перехода от государственно-распределительного к свободному рыночному укладу экономики, представляет интерес и другая, частично пересекающаяся с только что приведенной, и также базирующаяся на особенностях становления и развития предпринимательства классификация форм отечественной деловой жизни. Здесь можно выделить такие виды стратегий бизнеса, плавно переходящие в стратегии маркетинга, как «номенклатурный», «дикий» и «честный» бизнес.      Весьма протяженный типологический ряд маркетинговых стратегий можно построить на основании других критериев классификации. Одни из них - это учет сложившихся и потенциальных особенностей спроса, точнее - рыночной конъюнктуры. В таком случае стратегии различаются в отношении целей преобразования сложившихся характеристик и тенденций спроса или целей их эффективного использования. Они принимаются на различные периоды времени - длительные или, наоборот, короткие.      Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности учреждения (фирмы, организации) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое, естественно, зависит от структуры и методов управления учреждением, от личности руководителя и других лиц, причастных к управлению.

Глава 3.  Организация  и управление маркетингом  в образовательном  учреждении и перспективы развития

Образовательные учреждения как субъекты, формирующие  и осуществляющие предложение ОУ на рынок, играют решающую роль в становлении маркетинга в сфере образования. Они выполняют ключевые с маркетинговой точки зрения функции, среди которых:

• оказание обучающимся образовательных услуг, передача желаемых и необходимых знаний, умений и навыков (как по содержанию и объему, так и по ассортименту и качеству);
• производство и оказание сопутствующих ОУ, а также оказание воздействий, формирующих личность будущего специалиста;
• оказание информационно-посреднических услуг потенциальным и реальным обучающимся и работодателям, включая согласование с ними условий будущей работы, размеров, порядка и источников финансирования ОУ и др.

Но  все это - собственно «производственные», а еще не маркетинговые функции. Это то, чем маркетинг завершается, что является его результатом. Начаться же он может только при условии осмысления его необходимости администрацией учреждения.        Осознание администрацией образовательных учреждений потребности в маркетинговых знаниях - это безусловно важный, но лишь первый шаг на пути к практическому становлению маркетинга в образовании. Фактически он начинается с создания соответствующей службы, организации и планирования ее работы, для чего необходимы столь дефицитные сейчас силы и ресурсы. Организовать собственную маркетинговую службу в большинстве случаев не под силу ни школе или колледжу, ни даже небольшому вузу. Для таких учреждений оптимальный вариант - это организация секторов, исследовательско-консультационных групп, при управлениях, отделах народного образования, силами муниципальных, межмуниципальных, региональных объединений образовательных учреждений.     Крупный колледж, учебный институт и тем более университет не только может, но и должен использовать собственный преподавательский и научный потенциал для осуществления целенаправленной маркетинговой деятельности.

Какова  могла бы быть организационной структура  такой службы? У.Г.Зиннуров предложил  два варианта ее построения: централизованный и децентрализованный10.           В первом случае проректор по коммерции является одновременно начальником отдела маркетинга с тремя секторами маркетинга (образовательных услуг, научно-технической продукции и коммерческой деятельности).            Во втором случае те же три сектора маркетинга, подчиняясь соответствующим проректорам, выполняют весь комплекс функций применительно к своим категориям продуктов, почти не взаимодействуя. При этом в обоих вариантах предполагается, что каждая кафедра, каждое научно-исследовательское и даже вспомогательное подразделение имеет в составе сотрудника, «ответственного по маркетингу».

Недостатки  децентрализованного варианта оргструктуры маркетинговой службы вуза - в основном в низкой степени координации между секторами, а централизованного - в недостаточности их самостоятельности, что абсолютно естественно вытекает из самой управленческой природы предложенных вариантов.             Вместе с тем, правомерно предположить, что эти недостатки - далеко не единственные. Прежде всего ясно, что создание трех самостоятельных секторов маркетинга - дело практически непосильное даже для крупных вузов, не говоря уже о средних и небольших образовательных учреждениях. То же самое можно сказать о штате «ответственных по маркетингу», а их функционирование «на общественных началах» и вовсе не отвечало бы значимости этого направления работы. Следовательно, по крайней мере, в качестве первого шага можно говорить только о централизованной службе маркетинга: согласованность усилий и единая стратегия в маркетинге выступает как одна из высших ценностей. Но и здесь многие аспекты рассматриваемой структуры нуждаются в коррекции.     Вместе с тем вызывает сомнения целесообразность подчинения секторов маркетинга, объединенных в соответствующий отдел, проректору по коммерции. При всей значимости этой должности, она в наибольшей степени отделена от основной продукции образовательного учреждения. Более того, такая оргструктура фактически исходит из предположения, что маркетинг нужен лишь для достижения коммерческих целей, тем самым отделяя его от учебного и научно-исследовательского процесса в рамках государственного финансирования.          Реальному положению больше соответствовала бы организационная структура управления, в которой отдел маркетинга должен быть подчинен проректору (заместителю директора) по научно-исследовательской работе (Приложение 9, рис. 5). Во-первых, именно при таком подходе можно ожидать значительно большего профессионализма при проведении маркетинговых исследований. Во-вторых, именно здесь сосредоточена информация о значительном пласте профильных работ вуза, в которых задействован его профессорско-преподавательский персонал и которые дают начало многим тематическим образовательным услугам. В-третьих, проректор по НИР, как правило, одновременно остается активным участником процесса оказания собственно образовательных услуг, что безусловно должно положительно сказаться на профессионализме руководства маркетинговой деятельностью в отношении основной категории объектов маркетинга образовательного учреждения.          В этом случае отпадает необходимость в «ответственных по маркетингу», т.к. в коллективах кафедр за него логично возложить ответственность на лиц, руководящих научно-исследовательской работой, а в других подразделениях, включая хозяйственные и другие функциональные и вспомогательные, - непосредственно на руководителей. Практика показывает, что даже профессиональный маркетолог, оказавшись в сомнительном статусе сотрудника с функциями чистого исследователя, «дающего рекомендации», но ни за что реально не отвечающего, бесперспективна11. Нельзя всерьез предполагать, что некий (рядовой) сотрудник подразделения, не имея соответствующих полномочий и не неся ответственности за результаты работы, способен реально осуществлять маркетинговую ориентацию подразделения.            Для разработки ряда принципиальных содержательных и организационных проблем и вопросов маркетинга образовательное учреждение вправе рассчитывать на потенциал прежде всего экономических кафедр (не говоря уже о кафедре маркетинга), а также кафедр социологии и педагогики. Из числа сотрудников этих подразделений целесообразно создавать временные творческие коллективы, проектные команды (например, для разработки новой ассортиментной группы услуг) или относительно постоянные комитеты с соответствующими полномочиями (например, для выработки стратегии и проектов плана и бюджета маркетинга).     Как свидетельствуют специалисты, такая форма особенно эффективна именно при необходимости взвешивать все «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда раньше этой областью не занималась, как, например, маркетингом12. Однако для обеспечения эффективности работы в этом случае в первую очередь особенно необходимо становится четкое описание прав и обязанностей комитета. С учетом этих замечаний, роль такого комитета может выполнять, в соответствии с Типовым положением о высшем учебном заведении, ученый совет вуза. По этому Положению, не административные органы, а ученый совет должен решать, специалистов какого профиля будет выпускать вуз, каким будет ассортимент его образовательных услуг. Обоснование заказов, особенно на новейшие профессии, ложится на выпускающие кафедры. Именно им при согласии совета предстоит отыскивать дополнительные к государственным финансовые источники, становящиеся особенно важными с учетом того, что подготовка специалистов экстра-класса, как и вообще обновление ассортимента ОУ - весьма дорогостоящее дело. Они же должны заранее находить заказчиков на эти кадры, учитывать особенности их заказов, заключать договоры.    Ученый совет и выпускающие кафедры отвечают и за соблюдение государственных образовательных стандартов. Несмотря на неоднозначное отношение вузовской общественности к введению таких стандартов, для маркетинга они - нормальный и естественный цивилизованный инструмент, позволяющий гарантировать обусловленный уровень качества предлагаемой на рынок продукции, особенно той, чье производство финансируется государством.             В предлагаемой структуре отдел маркетинга организован исходно по функциональному, а не товарному принципу. Это, с одной стороны, отвечает высокому уровню профессионализма его персонала, который может быть сформирован непосредственно из преподавателей и научных сотрудников учреждения; с другой стороны, это учитывает родственность и взаимосвязанность большинства объектов маркетинга в образовании. В то же время это довольно экономичный принцип в отношении количества привлекаемых кадров специалистов. В перспективе вполне возможен переход к объектной («товарной») структуре отдела маркетинга, тем более что примененный здесь матричный принцип дает возможность для переходной структуры в виде группы проектов по различным категориям объектов маркетинга.            Таким образом, с учетом выявленной специфики ОУ, кадрового потенциала образовательных учреждений, а также крайней ограниченности их ресурсов, оптимальной для таких учреждений может быть «функционально-товарная» структура маркетинговой службы. В ее работе целесообразно задействовать преподавательский состав кафедр экономических дисциплин, социологии и психологии и всех кафедр, осуществляющих специализацию, выпуск специалистов различных уровней, под руководством проректора по научно-исследовательской работе и маркетингу.       Для успешного становления маркетинга в сфере образования необходим целый комплекс действий, который предполагает последовательное осуществление следующих мер:

• создание соответствующей убежденности руководства вуза, лидеров коллектива в необходимости маркетинга и его адекватности ситуации и целям организации, коллектива;
• выявление среди персонала кадров, способных реализовать маркетинг в учреждении и помощь этим кадрам;
• подготовка "Положения о службе (отделе) маркетинга", структура и содержание этого документа;
• организация и проведение рыночных исследований;
• разработка и оптимизация рыночной (маркетинговой) стратегии образовательного учреждения;
• планирование маркетинговой деятельности; - подбор недостающих кадров и организаций-соисполнителей для выполнения намеченных планов.

К числу основных направлений деятельности государственных органов по поддержке образовательных учреждений на ближайший период и на перспективу можно отнести следующие:

• финансовая поддержка;
• статусная поддержка;
• управленческая поддержка;
• информационно-консультационная и научно-исследовательская поддержка.

На федеральном финансировании должны находиться образовательные учреждения в той части, в какой они, в соответствии с учебными планами:

• осуществляют общекультурную и общенаучную подготовку;
• ведут специальную подготовку (специализацию) по отраслям, цены на продукцию или уровень рентабельности которых ограничиваются на федеральном уровне, и по отраслям, содержащимся на федеральном бюджете;
• готовят кадры для государственных учреждений;
• ведут углубленную подготовку специалистов-исследователей (магистров, аспирантов, докторантов).

На  региональные источники финансирования в первую очередь целесообразно перевести подготовку специалистов:

• по направлениям, важным для формирования и развития специфических черт региональной инфраструктуры данного рынка;
• по специальностям и отраслям, цены на продукцию или уровень рентабельности которых регулируется на региональном уровне;
• по специальностям и отраслям, обеспечивающим пополнение бюджета региона;
• на педагогических факультетах непедагогических образовательных учреждений (кроме подготовки специалистов-исследователей).