Организационные структуры маркетинговых служб компаний

стабильным спросом у  значительных групп населения и  продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей  деятельностью весь регион.

Рис.1.4. Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы по регионам [4, с.5]

Региональная структура  построения маркетинговых служб  имеет и недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса  маркетинга, осуществление общефирменного контроля и др.);

• затрудненность координации  по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

• недостаточная эффективность  для наукоемких, в значительной степени  подверженных инновации товаров, а  также для фирм с широкой, многоассортиментной  номенклатурой.

1.4 Маркетинговые  службы по группам потребителей

В современных условиях дифференцированного  рынка в зависимости от специфики  конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей  среди региональных типов структур особое значение имеет организационная  структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые

управленческие отделения  по рыночным сегментам. Она дает возможность  ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и  на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную

политику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям  и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей,

иными словами, соответствует  принципу углубленного сегментирования  работы на рынке. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию  на каждом сегменте рынка по всему  набору функций маркетинга, получать достоверную и полную

информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта  и методов его стимулирования для каждого сегмента.

Организационная структура  по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.[4, с.5]

В зависимости от задач  и условий реализации маркетинговой  стратегии фирмы маркетинговые  службы различаются по видам.

Штабные подразделения

Службы могут осуществлять управление по группам контрагентов в виде штабных подразделений:

• при руководстве фирмы (в дальнейшем эти подразделения  расчленяются по маркетинговым функциям);

• при центральном маркетинговом  отделе (более частый случай);

• при секторе продаж (встречается редко, так как сфера  координации и взаимодействия в  этом случае значительно сужается).

Матричная структура

В практике построения маркетинговых  служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффективностью, характеризуется  определенной косностью и консервативностью, невосприимчива к инновациям и рыночным изменениям, неспособна к мобильной  адаптации в новых условиях, что  противоречит самой сущности

маркетингового подхода (рис.5).

Матричная структура, предполагая  высокую степень специализации  отдельных служб, создает предпосылки  к конфликтным ситуациям в  процессе управления в точках пересечения  их компетенции и требует четкого  распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.

Такую структуру могут  иметь фирмы с широко диверсифицированным  товарным ассортиментом, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации  и контроля за оперативной деятельностью  в общей

системе управления. На практике для таких фирм более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения  и построение управленческих служб  по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления фирмой.

 

 

Временные организационные  подразделения

Временные организационные  подразделения в форме целевых  рабочих групп или проектных  групп дают возможность гибко  и оперативно решать неординарные комплексные  задачи и задачи с высокой степенью новизны. В отличие от других структурных  построений они самостоятельны в  оперативной работе и выборе путей

решения задач – центральные  службы ставят перед ними цели и  задачи и осуществляют контроль только за результатами их работ, ресурсами  и затратами.

Такая структура соответствует  разработкам нового товара или инновационным  процессам, решению сложных стратегических маркетинговых задач, выходу на новые  рынки, выявлению слабых мест управления фирмой, поиску путей решения сложных  комплексных проблем, осуществлению  особо важных и крупных проектов, разработке перспективных планов, т.е. используется там, где необходимы неформальное объединение сил специалистов разного  профиля из разных подразделений, оригинальный взгляд со

стороны, но не для выполнения рутинных задач.

Рис.1.5. Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы (по региону А) [4, с.6]

Однако временные структурные  образования не могут быть единственной формой организации фирмы – они  лишь дополняют жесткие системы, придают им гибкость и адаптивность и позволяют выполнять сложные  задачи без чрезмерного усложнения организационной структуры в  целом. Также следует учитывать, что каждая фирма может комбинировать  различные типы и виды построения организационной структуры управления маркетинговой деятельностью фирмы, создавая тем самым уникальную по форме и эффективную по содержанию схему маркетинговой службы, позволяющую  оптимально решать задачи повышения  конкурентной позиции фирмы и  расширения ее рынков сбыта.[4, с.6]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

2. Процесс управления  маркетингом на предприятии

Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишь те предприятия, которые  наиболее адекватно реагируют на запросы потребителей и состояние  макросреды. Большинство руководителей  российских компаний осознало необходимость  создания специализированных отделов, выполняющих функции сбора, обработки  и анализа коммерческой информации — как внутренней, так и внешней. Такими отделами должны стать службы маркетинга. Целью функционирования службы маркетинга является обеспечение  выживаемости предприятий различных  форм собственности, основанной на совершенствовании  производства и реализации продукции, удовлетворении потребностей и запросов потребителей.

Управление маркетингом - это совокупность мероприятий по анализу, разработке, реализации и контролю над установлением, укреплением и поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками и достижению целей организации. [6, с.117]

В результате маркетинговой деятельности руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие  изделия и почему нужны потребителю, о ценах и спросе дифференцированно  по группам потребителей и региональным рынкам. Маркетинг позволяет принять  решение о выгодном вложении капитала, правильном расширении действующего и  создании нового производства; о системе  организации сбыта продукции, о  стратегии рекламы и т.д. Таким  образом, маркетинг представляет собой  комплекс мероприятий по исследованию всех вопросов, связанных с процессом  реализации продукции предприятия. Сюда входит:

• изучение потребителя;
• исследование мотивов его поведения на рынке;
• анализ собственного рынка предприятия;
• исследование продукта; анализ форм и каналов сбыта продукции;
• анализ объема товарооборота предприятия;
• изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;
• исследование рекламной деятельности;
• определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;
• изучение «ниши» рынка, т.е. области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.

Рис. 2.1. Процедуры управления маркетингом

Источник: Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В. И. Беляев. - М. : КНОРУС, 2005. – С. 385.

Процесс управления маркетинга реализуется  специальной службой и представляет собой цепочку взаимосвязанных  этапов, представленных на рис. 1.1.

Рис. 2.2. Процесс управления маркетингом 

Источник: Бурцева Т.А. Управление маркетингом: учеб. пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О. А. Цень - М : Экономистъ, 2005 – С. 116.

 

 

Первый этап - анализ рыночных возможностей состоит из анализа  маркетинговой среды и изучения рынков индивидуальных потребителей и  организаций начинать . На данном этапе  необходимо начинать c установления доли предприятия на товарном рынке, его  емкости. Емкость товарного рынка  в маркетинге может быть реальной или потенциальной.

Реальная емкость - фактическое  количество проданного на рынке товара, a потенциальная - количество товара, которое  можно продать на рынке за установленный  период. [6, с.119]

С увеличением доли предприятия  на товарном рынке имеется возможность  получения большей прибыли и  возрастает его конкурентоспособность. При снижении доли предприятия на рынке, необходим поиск новых  рыночных возможностей и выбор стратегии  маркетинговой деятельности.

Поиск новых рыночных возможностей осуществляется путем постоянного  наблюдения за изменениями на рынке.

Вторым этапом управлением маркетингом  на предприятии является выбор целевого рынка, он включает в себя:

1. определение объемов спроса;

2. сегментирование рынка; 

3. выбор целевых сегментов. 

4. позиционирование товара на  рынке.

Целевой рынок - это самая выгодная для предприятия группа сегментов  рынка (или один сегмент), на которые  направлена его деятельность.

Вопросу выбора целевого рынка предшествует изучение потребителей и сегментация  рынка.[5, с.16]

Сегментация рынка - разделение его  на гpyппы покyпатeлей (сегменты рынка), характеризующиеся одинаковой реакцией на продаваемый товар и используемые маркетинговые усилия. Сегментация  рынка обеспечивает более глубокое понимание нужд потребителей, природы  конкурентной борьбы; она позволяет  концентрировать ограниченные ресурсы  на тех направлениях, которые наиболее выгодны предприятиям, более полно  учитывают требования отдельных  рыночных сегментов. После сегментации  рынка определяется степень выгодности для предприятия каждого сегмента рынка и осуществляется выбор  целевого рынка.

Привлекательность целевого рынка  для предприятия определяется размерами  сегментов, скоростью их изменения, структурной привлекательностью (уровнем  конкypенции, возможностью замены одного товара на другой, удовлетворяющий  те же потребности), pecypсaми предприятия, необходимыми для освоения сегмента.

Выбор завершается позиционированием  товара. Позиционирование - есть формирование идеального образа товара, обеспечение  товару желательного места на рынке  и в сознании целевых потребителей.

Третий этап процесса управления маркетингом - разработка комплекса маркетинга, который представляет собой совокупность управляемых предприятием параметров, используемых для наилучшего удовлетворения потребностей целевого рынка.

Разработка комплекса маркетинга включает в себя следующие этапы: [5, с.16]

1. разработка товаров; 

2. установление цен на товары;

3. определение методов распространения  товаров;

4. стимулирование сбыта.

При разработке комплекса маркетинга предприятие должно, вырабатывая  критическое отношение к своим  товарам, подвергать их анализу, изучать  их жизненный цикл. Товаропроизводитель  должен постоянно задавать себе следующие  вопросы:

1. продолжает ли производимый  товар удовлетворять потребности  целевого рынка? 

2. изменились ли потребители  товара, появились ли новые потребители? 

3. не может ли старый товар  удовлетворить потребности новых  сегментов рынка? 

Последним этапом является реализация маркетинговых мероприятий, включающая в с бея два подэтапа:

1. организация выполнения мероприятий  (управление);

2. контроль.

Управление маркетингом на предприятии  включает в себя также планирование и контроль. Планирование - это процесс  установления целей, стратегий и  конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой  деятельности, a текущий план (чаще всего  годовой) характеризует маркетинговую  ситуацию предприятия в текущем  году.

Контроль в маркетинге необходим для оценки уровня выполнения планов. Здесь целесообразно выделить контроль стратегических планов, заключающийся  в проверке соответствия маркетинговых  целей имеющимся рыночным возможностям, и контроль за выполнением текущих  планов

 

 

3. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями предприятия

Из предыдщей главы  мы выяснели, чтослужба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. На практике интерес также представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.