Проблема мотивации персонала в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 «Рязанский  государственный университет имени  С.А. Есенина»

Факультет русской филологии и национальной культуры

Кафедра журналистики

Специальность - «Связи с общественностью»

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине:

« »

На тему: «Проблема мотивации персонала в организации»

 

 

 

 

Выполнила:

студентка 5 курса ОЗО

специальности

«связи с общественностью»

Свинарева О.Г.

Проверила:     

 

 

 

 

 

 

 Рязань 2013

Содержание:

1.Введение.......................................................................................................3

2.Когда нужно заняться разработкой  и внедрением новой или изменением  существующей системы мотивации персонала ...................................................5

3.Заработная плата как мотивирующий фактор...........................................5

3.Методы мотивирования персонала.............................................................

4.Индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников..............9

5.Разработка эффективной системы  мотивации. .........................................13

6.Заключение....................................................................................................15

7.Список литературы.......................................................................................16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.Особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

 Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

 Проблема  мотивации персонала довольно  широко рассматривается сегодня  в научной и публицистической  литературе. Однако попытки приспособить  классические теории мотивации  к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

 Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические  аспекты управления. Ключевое же  место занимает определение способов  повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

 Ни одна  система управления не станет  эффективно функционировать, если  не будет разработана эффективная  модель мотивации, так как мотивация  побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

 Эволюция  применения различных моделей  мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты  их применения, и это естественный  процесс, так как в теории и  практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

 Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

  Задачи:

• рассмотреть когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала;
• изучить методы мотивирования персонала;
• выявить индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников;
• разработать эффективные системы мотиваций.

 В качестве объекта исследования выступает проблема мотивации и тактика ее устронения.

  Предметом исследования является проблема мотивации персонала в организации.

 

 

 

 

Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала.

 

 Задуматься  о решении проблемы мотивации  персонала необходимо;

 • Если  сотрудники оценивают свою работу  как незначимую для компании;

 • Если  у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

 • Если  они говорят о недостатке самостоятельности  в работе;

 • Если  присутствуют нечеткие требования  со стороны руководства компании  или подразделений;

 • Если  в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п.

 Разработка  и внедрение системы мотивации  становится необходимой, если у  многих сотрудников проявляются  симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

 Кроме  того, если в компании резко  повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно  задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250%.

 Следует  заметить также, что если в  компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации.

 Наконец, необходимо подумать о разных  факторах, в том числе и о  разработке эффективной системы  мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

 

 

 

 

Заработная плата как мотивирующий фактор.

  Большинство российских руководителей  считают, что к успешному труду  людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если  компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

  Конечно, на такое отношение к  проблеме мотивации персонала  со стороны руководства влияет  традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

  Известно, что в умах российских  работников присутствуют две  установки: «Деньги платят» и  «Деньги зарабатывают». Так вот, говоря про распространенность  первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка  проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая

установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

  Есть и второе противоречие  в целях руководства и ожиданиях  сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

  На учебных семинарах руководители  разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

  Эти вопросы имеют под собой  реальное основание, потому что  влияние такого мотивирующего  фактора, как заработная плата, далеко  не однозначно. Так, если для одного  сотрудника повышение на 100 у.е. –  очень значимо, то для другого  – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

 Как  нужно повышать заработную плату.

  Общая рекомендация состоит в  следующем: повышать заработную  плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника.

  Замечено, что эффект (значение) от  повышения заработной платы длится  от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации  от повышения заработной платы  проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.

  Высокая мотивация от повышения  заработной платы имеется у  молодых работников, которым необходимо  решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

  Высокая мотивация от повышения  заработной платы присутствуют  у руководителей, в работе которых  есть выраженная ответственность  и напряженность и заработная  плата выступает в качестве  фактора, компенсирующего высокие  затраты времени и здоровья.

  Заработная плата может не  выступать мотивирующим фактором  для творческих и креативных  работников, нацеленных на содержательные  характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

  Заработная плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

  В заработной плате должны  быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики  работника: его образование, стаж  работы в компании, продолжительность  работы в данной профессии. Таким  образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

  Значительный разрыв в заработной  плате между топ-менеджерами и  линейными менеджерами многих  российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

  При большой разнице в оплате (чаще всего, премиальных) разных  категорий работников, во всем  мире практикуется принцип «черного  конверта» – передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

  Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой, формально – такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

  Если работник считает, что ему  не доплачивают, то он или резко  снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться  работать хорошо, чтобы повысить  свой заработок.

  Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

  Вообще, на оценку размера своей  заработной платы работником  влияют два условия: сравнение  того, сколько платят в других  компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

Мотивирующие факторы : внеэкономическое стимулирование.