Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы  управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии  заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация  функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы  на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны  с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию  предприятия;

- внедрение  новшеств (изменение организационно-правовой  формы, новые формы организации  и оплаты труда, взаимодействия  с поставщиками и потребителями);

- выход  на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические  решения имеют ряд отличительных  особенностей.

Основные  из них:

- инновационный  характер;

- направленность  на перспективные цели и возможности;

- сложность  формирования при условии, что  множество стратегических альтернатив  неопределенно;

- субъективность  оценки;

- необратимость  и высокая степень риска.

Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно  импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной  ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства  своей организации.

Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии  должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость  стратегического управления. Подразумевает  возможность внесения корректив  в ранее принятые решения или  их пересмотра в любой момент времени  в соответствии с изменяющимися  обстоятельствами. Реализация данного  принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям  внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного  развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство  стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны  между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается  посредством консолидации стратегий  структурных подразделений, взаимного  согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание  необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического  управления должен включать создание организационных условий для  осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной  организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

 

1.2 Направления развития организации

 

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой  области деятельности.

Стратегия должна

а) синтезировать  в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта  управления.

б) интегрировать  различные стороны управляемого объекта, например, для организации  — миссию, потенциал, структуру, корпоративную  культуру, систему менеджмента и  др.

в) ориентировать  на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

г) воплощать  в себе научные достижения в области  экономики, техники, управления и других наук.

д) быть гибкой, учитывать многовариантность  стратегических ситуаций, возникающих  в пространстве и во времени.

е) концентрировать  стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии должны принимать  участие все творческие работники  организации (системы), а ответственность  за конечные стратегические результаты (нулевой уровень дерева целей) должен нести первый руководитель, за промежуточные  результаты (остальные уровни дерева целей) — соответствующие руководители и ответственные исполнители;

ж) быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов  и не завышающей свои преимущества [8; с.194]

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой  бизнес прекратить;

• какой  бизнес продолжить;

• в какой  бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что  организация делает и чего не делает;

• что  более важно и что менее  важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое. Например, в отношении  продукта это может быть либо решение  производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста:

Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия  усиления позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать  лучшие позиции. Этот тип стратегии  требует для реализации больших  маркетинговых усилий. Возможны также  попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой  фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия  развития рынка, заключающаяся в  поиске новых рынков для уже производимого  продукта;

• стратегия  развития продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста:

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия  обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между  фирмой и конечным потребителем, а  именно системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или  же когда фирма не может найти  посредников с качественным уровнем  работы.

Стратегии диверсифицированного роста:

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста.

• рынки  для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения  либо же сокращения спроса на продукт  вследствие того, что продукт находится  на стадии умирания;

• текущий  бизнес дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый  бизнес может вызвать синергический  эффект, например, за счет лучшего использования  оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное  регулирование не разрешает дальнейшего  расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут  быть сокращены потери от налогов;

• может  быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут  быть привлечены новые квалифицированные  служащие либо же лучше использован  потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия  центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегии сокращения:

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса:

• стратегия  ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

• стратегия  «сбора урожая» предполагает отказ  от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения  доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия  предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться  производства. Стратегия «сбора урожая»  рассчитана на то, чтобы при постепенном  сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;