Разработка маркетинговых стратегий организации

Он говорит, что зависимость  между долей рынка и прибыльностью  имеет U-образную форму (рис.1.4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

 

  доля на рынке

 

Рис. 1.4. Стратегическая модель Портера

 

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.

При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ  оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.).

 «Звезды» - к ним относятся  новые бизнес-области, занимающие  относительно большую долю бурно  развивающегося рынка, операции  на котором приносят высокие  прибыли; в них нужно осуществлять  инвестиции для удержания лидирующего  положения. Главная проблема связана  с определением правильного баланса  между доходом и инвестициями  в эту область с тем, чтобы  в будущем гарантировать возвратность  вложений. При этом нужно стараться  сохранить или увеличить долю  своего бизнеса на рынке.

 

 

 

Вопросительный  знак	Звезда
Собака	Дойная  корова

 

 

 

 

Низ.                    Выс.

Размер доли рынка

 

                                                      Рис.1.5. Бостонская матрица

 

«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем  обеспечивают фирме достаточную  прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток  денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или  увеличивать долю своего бизнеса  на рынке.

«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно  возрастающих затрат; нужно либо сокращать  его, либо ликвидировать данный вид  бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более  рисковый объект для инвестиций в  целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области  конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую  долю рынка, что приводит к необходимости  увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес³.

Положение внутри матрицы позволяет  оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных  коров», дающие возможность финансировать  развитие «знаков вопросов», которые  будут приносить доход в будущем.

Преимуществами модели являются

1) основательная теоретическая  обработка метода, установление  жесткой связи между положением  на рынке и возможностью получения  прибыли; 

2) использование объективных индикаторов  привлекательности рынка и конкурентных  позиций СХЕ и предприятия  в целом; 

3) возможность мысленного структурирования  и наглядного представления стратегических  проблем предприятия, наглядный  и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий  развития.

Недостатки модели:

1) модель перестает работать, если  ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции,  либо незначительны объемы производства;

2) использование только двух  критериев в матрице, которые  представляют небольшую информационную  базу для формирования стратегий; 

3) нечеткое разделение между  большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка)  и невозможность оценить СХЕ,  находящиеся в промежуточном  положении.

 

 

1 агрессивный рост	2	3
4 низкая активность	5	6 селективный рост
7	8	9 деинвестирование

Недостатки Бостонской модели ликвидирует  модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.6), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).

Потенциал предприятия

Низкий   Средний  Высокий

                                                                                                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.6. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»

 

 

 

 

 

Применение матричных методов  основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных  и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий  маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему  развитию, которые дают возможность  ей наиболее рационально действовать  в той или иной ситуации, в зависимости  от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной  и выразительной форме. Но все  же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что  при развитии предприятия действует  закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут  достичь одних целей разными  путями, и, наоборот, применяя одни и  те же методы к развитию фирмы, они  могут достичь разных результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Нестле Россия».

2.1.Общая характеристика предприятия.

 

Кондитерская  фабрика "Нестле Россия" была основана в 1903 г. Свою производственную деятельность предприятие начало с 1905 г.

С началом  в стране гражданской войны, пищевая  промышленность оказалась в очень  тяжелом положении. Кондитерская промышленность лишилась основного вида сырья - сахара и привозного топлива - угля. Резко  снизилась производительность труда  из-за сильной изношенности оборудования и недостатка квалифицированной  рабочей силы. Особо катастрофическое положение создалось на фабрике  во второй половине 1919 года. Некоторый  период производство было "заморожено".

С 1 октября 1922 г. фабрику, как малорентабельное предприятие, передали в систему  Промторгправления, объединявшего мелкие предприятия губернии, не входящие в тресты. По решению общего собрания рабочих фабрики, Промторгправление своим постановлением от 19 апреля 1923 г. утвердило переименование фабрики в 1 -ю государственную кондитерскую фабрику "Нестле Россия" филиал в г. Перми с местонахождением в г.Пермь.

Работа  фабрики в 1924-1925гг характеризуется  как крайне нестабильная. Кондитерская фабрика не могла конкурировать с хорошо оборудованными кондитерскими предприятиями Москвы, Ленинграда, Казани, Ярославля, Нижнего Новгорода.

На начало 1926 г. штат фабрики состоял из 10 человек  управленческого персонала и 84 человек, непосредственно занятых в производстве.

Мощность  оборудования в 1927 г. состояла из 12 производственных столов: 3 стола карамельно-монпасейных, мармеладный, конфетный, помадно-сливочных, пряничных.

В мае 1931 г. расширился ассортимент продукции, вырабатываемой ООО "Нестле Россия".

1933 год  явился периодом борьбы за  улучшение качества выпускаемой  продукции. В 1 квартале 1933 г. на  предприятии организовалась химическая  лаборатория, где проводились  анализы сырья и продукции. 

С 1 декабря 1935 г. при фабрике организовался  сектор сбыта, выполнявший функции  реализации продукции оптом и  в розницу через свои магазины и ларьки, находящиеся в городах  области в количестве 18 точек.

Переход страны на военный режим ухудшил неритмичную работу предприятия. Невыполнение производственных планов военных лет связывалось с недостатком сырья. Не хватало топлива, отсутствовал транспорт.

После войны  первоочередной задачей для предприятия  являлась реконструкция. В 1947-1949 г.г. осуществили капитальный ремонт помещений.

В I960 г. было произведено внедрение нового оборудования и организовано производство новых  сортов продукции.

В начале 90-х годов появился новый план по переносу фабрики в промышленную зону города Пермь, в район ТЭЦ - 3.

20 октября  1998 года по предложению комитета  кредиторов был назначен Внешним  управляющим Угаров Игорь Валентинович. Внешнее управление вводилось  сроком на 1 год. По результатам  работы за год было продлено  на 6 месяцев. За 1,5 года фабрика  вышла на докризисные объемы  производства, что позволило Внешнему  управляющему заключить с кредиторами  Мировое соглашение в апреле 2000 года.

24 мая  2000 года было проведено первое  после кризиса собрание акционеров.

Председателем Совета директоров общества был избран Угаров И.В.. Генеральным директором - Белоусов В.М., который работал на фабрике с октября 1998 года в качестве Исполнительного директора.

  Кондитерская фабрика «Нестле России» является акционерным обществом открытого типа. Обществом размещено 4 173 400 (Четыре миллиона сто семьдесят три тысячи четыреста) обыкновенных именных бездокументарных акций, номинальной стоимостью один рубль каждая.

Все производство сосредоточено на территории фабрики по адресу: г. Пермь, ул. Героев Хасана,108.

      По численности персонала кондитерская фабрика "Нестле Россия" относится к средним предприятиям, т.к. общая численность работников составляет 400 человек.

Кондитерская фабрика "Нестле Россия" относится к пищевой промышленности и производит кондитерские изделия. Предприятие является крупнейшим в области производителем кондитерских изделий. 

К основным видам продукции относится:

• конфеты, глазированные шоколадом
• неглазированные конфеты
• вафли весовые
• вафли фасованные (50 г., 200 г.)
• вафли, глазированные шоколадом
• вафельные торты
• конфеты фасованные

Предоставляемые услуги:

• аренда помещений
• транспортные услуги

Объемные  параметры производства – производство кондитерских изделий – до 650 тонн в месяц.

Кондитерская  фабрика состоит из двух цехов: конфетного и вафельного. Кроме того, на территории конфетного цеха имеется ряд вспомогательных  помещений, включая склады, механическую и столярную мастерские, электроотдел, производственно-техническую лабораторию, отдел технического контроля, склад готовой продукции и автотранспортный участок.

Вафельный цех

Вафельный цех представляет собой трехэтажное  здание общей площадью около 700 квадратных метров. В нем расположены две  вафельные линии общей производительностью 375 килограммов вафельных изделий  в час. В состав каждой линии входят: тестомесильная машина для приготовления  теста, газовая печь для выпечки вафельного листа, машина для приготовления начинки, намазывающая машина, резательная машина и машина упаковки.

Общая производительность линии зависит от мощности вафельной  печи. В цеху установлены печи NAGEMA (ГДР) Г-24 и Г-30 1964-го и 1975-го годов  выпуска соответственно. Несмотря на то, что им более 25 лет, благодаря  периодическому техническому обслуживанию и проведению текущих и капитальных  ремонтов печи полностью сохранили  свою работоспособность и в настоящий  момент работают в двухсменном режиме 30 дней в месяц.

Вафельные печи позволяют выпекать листы размером 290/470 мм стандартного рисунка в прямую клетку с одной стороны листа  и в косую с другой. Производительность печей 0-30 и 0-24 по вафельному листу составляет 41,7 и 33,4 кг в час соответственно