Разработка рекомендаций и мероприятий по реализации маркетинговой стратегии ИП Исламова О.Ф

 

Анализ таблицы 2.5 показывает, что основным конкурентным преимуществом организации на данный момент является качество продукции и конкурентные цены. Явной слабостью организации является её рекламная деятельность, что не удивительно, т.к. в данной организации никто не выполняет данную функцию. Также необходимо обратить особое внимание на предоставление дополнительных услуг и послепродажного обслуживания.

На основе полученных данных от бывших клиентов и изучении данных Интернета, нами был проведен анализ основных конкурентов, результаты которого представлены в таблице 2.6

 

Таблица 2.6 – Анализ основных конкурентов ИП Исламова О.Ф.

Критерии	ИП Исламова О.Ф.	Основные конкуренты
		ЗАО СантехкомплектУрал	ООО СанприборУрал	Аква-стиль
1	2	3	4	5
	Опт, розница	Опт, розница	Опт	Мелкий опт, розница
Цена продукции	средняя	средняя	средняя	высокая

Продолжение таблицы 2.6

1	2	3	4	5
Дополнительные услуги	нет	нет	нет	нет
Качество обслуживания	среднее	высокое	среднее	среднее
Реклама	отсутствует	В специализированных журналах и интернет	В специализированных журналах и интернет	В интернет

 

Согласно таблице 2.6 основным конкурентным преимуществом ИП Исламова является цена продукции, а явными недостатками являются рекламная деятельность и отсутствие дополнительных услуг.

Лидером, согласно таблицы 2.6 является ЗАО СантехкомплектУрал, компания, 12 лет продающая сантехнику на Урале оптом и в розницу. Компания имеет сеть магазинов «Мастер-Сантехник» в городе Екатеринбурге. Сантехкомплект-Урал выступает на правах эксперта в области сантехнического оснащения на специализированных выставках-ярмарках, специалисты по маркетингу проходят постоянные стажировки в Москве у ведущих гуру маркетинга в России.

ИП Исламова, для достижения конкурентного лидерства необходимо разработать эффективную рекламную политику для формирования положительного имиджа у потребителей. Целесообразно так же предоставлять дополнительные услуги, такие как монтаж оборудования для розничных покупателей, консультации по эксплуатации, тем более, что основные конкуренты таких услуг не предоставляют. Необходимо так же большее внимание уделить именно розничным продажам, создав сеть торговых точек в области.

Для анализа полученных данных была создана фокус-группа для определения слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз для организации. В состав фокус-группы вошли два менеджера и руководитель предприятия. С помощью метода «мозгового штурма» группой были определены основные возможности и угрозы с внешней стороны, а также сильные и слабые стороны внутренней среды организации, представленные в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7 - Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
S1: Репутация добросовестного  поставщика	W1: Небольшое количество  магазинов в сети
S2: Наличие постоянных клиентов	W2: Наличие невостребованных  товарных запасов
S3: Конкурентоспособные  цены	W3: Отсутствие маркетингового  исследования рынка, маркетинга
S4: Склад и офис  в одном месте	W4: Отсутствие собственного  сайта
Возможности	Угрозы
O1: Государственная поддержка в области жилищного строительства	T1: Падение платежеспособности  населения
O2: Создание альянса  с местными торговыми компаниями-неконкурентами	T2: Увеличение числа  конкурентов

 

Далее  были выявлены наиболее важные сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы для нее. Для организации исследования каждому участнику рабочей группы был выдан индивидуальный лист (см. приложение 3) с его кодовым номером, содержащий в себе простую SWOT-матрицу со шкалой Лайкерта по каждому атрибуту (S1 – Sn, W1 – Wm, O1 – Ol, T1 – Tk), выносимому на обсуждение (табл. 2), где n, m, l, k — количество атрибутов соответственно сильных сторон (S), слабых сторон (W), возможностей (O) и угроз (T ).

По результатом, представленным в индивидуальных участников рабочей группы производен расчет суммарного балла всех атрибутов ( ), а также разности (Р) суммарного балла всех атрибутов ( ) и балла атрибута (Б). Эти данные необходимы для составления на каждый атрибут таблицы сопряженности и расчета коэффициента корреляции между баллом (Б) и разностью (Р). Значения разностей суммарного балла всех атрибутов и балла атрибута группируются по интервалам (табл. 2.8)

 

Таблица 2.8- Таблица сопряженности SWOT-анализа

Атрибут	3-6	7-9	10-12	13-15
S1		3
S2	1	2
S3		2	1
S4		3
W1	3
W2	2	1
W3		3
W4		3
O1	3
O2		3
T1	1	2
T2		3

 

Далее, каждой паре атрибутов присваивается ранг. Каждый член рабочей группы, изучив и проанализировав информацию, заключенную в SWOT-матрице, заполнил шкалу оценки после чего были вычислены обобщенные среднеарифметические ранги пар атрибутов и занесены в таблицу 2.9. Это  было необходимо для последующего расчета ценности (полезности) каждой пары и для формирования маркетинговых стратегий и тактических действий

 

 

Таблица 2.9 – SWOT-матрица

		Возможности		Угрозы
		O1	O2	T1	T2
Сильные стороны	S1	3	3	0	1	7
	S2	0	0	-1	-3	-4
Сильные стороны	S3	3	1	1	0	5
	S4	0	0	0	0	0
Слабые стороны	W1	-1	1	0	-3	-3
	W2	-1	0	-3	-3	-7
	W3	0	-1	-3	-3	-7
	W4	-1	-1	-1	-3	-6
		3	3	-7	-14

 

Проанализировав полученные результаты можно выделить основную проблему организации. Несмотря на репутацию добросовестного поставщика и конкурентных цен, организация не готова к появлению новых конкурентов, предоставляющих более четкое обслуживание по тем же ценам. Так же среди недостатков организации явно выделяются наличие невостребованных товаров и отсутствие маркетинга на предприятии, что неудивительно, ведь при отсутствии анализа потребностей потребителей невозможно спрогнозировать актуальную на данный момент продукцию, отсюда и невостребованные запасы товаров.

Недостатки организации также не дают использовать возможности, предоставляемые внешней средой. Государственная поддержка в области строительства может привести к увеличению объема продаж, но для привлечения новых клиентов необходима реклама организации, а так же интернет-сайт, где будет предоставлена вся необходимая информация о товарах, услугах, ценах и условиях их продажи, что будет способствовать большему территориальному охвату клиентов и поставщиков.

 

2.3 Обоснование  выбора стратегии и основные  направления стратегической деятельности

 

Как показывает практика, немногие местные компании, занимающиеся продажей сантехники, постоянно применяют методы маркетингового анализа и проводят комплексные маркетинговые исследования, тем самым, позволяя легко входить на рынок новым конкурентам.

 В целях выживания  в имеющихся рыночных условиях  каждой компании, работающей на  рынках сантехники, необходимо решать множество вопросов при переходе от сбытовой к маркетинговой ориентации, в частности, исследование клиентов, формирование портрета потребителя, определение потребительских предпочтений, оптимизация ассортимента, сегментирование рынка, анализ эффективности маркетинговых мероприятий [18, с. 145]. Но основным вопросом, часто опускаемым в потоке оперативных задач, развития компании и удержания ее позиций на рынке является разработка и внедрение методологии комплексного рыночного исследования, маркетингового анализа и долгосрочного планирования сбытовой деятельности [2, с.416], что не возможно в организации, в которой отсутствует отдел маркетинга. Одной из главных задач службы маркетинга компании является разработка маркетинговой стратегии.

С учетом приведенного выше анализа можно предложить вариант маркетинговой стратегии развития организации, которая занимается оптово-розничными продажами сантехники в городе Екатеринбурге – стратегии роста. Элементы маркетинговой стратегии включают в себя торговую политику, ассортиментную политику, рекламу и стимулирование сбыта (см. таблицу 2.10) и определяются по категориям цели и необходимых мероприятий для реализации [4, с. 226]. Основная цель организации — провести интенсивную экспансию в города Свердловской области, выйти на  лидирующие позиции на  рынке города Екатеринбурга в ближайшие 3 года.