Реализация плана маркетинга

•   Анализ рыночной среды.

Знать тенденции рынка нужно  всегда, однако для разработки планов маркетинга это имеет особенное  значение. В конечном итоге, компания решит, какие обслуживать рынки, какие могут принести ей большой объем продаж, как в ближайшей перспективе, так и в долгосрочной. В процессе планирования маркетинга определяется, на какой стадии развития находятся рынки, что позволяет правильно распределить ресурсы. Изучение рыночных тенденций, в результате чего строится общая картина рынка, состоит из анализа собственно тенденций и статистических данных рынка.

У любой организации имеются  факторы, над которыми она не имеет  прямой власти, но которые влияют на саму компанию и показатели ее коммерческой деятельности. Это такие аспекты, как социальное давление, законы, регулирование, политика, технологические перемены, экономические бумы и спады, а также более «узкие» факторы, связанные с деятельностью поставщиков и конкурентов. Все вместе они составляют рыночную среду.

•   Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз — SWOT-анализ

Цель SWOT-анализа заключается в  определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению  к ее конкурентам, а также в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на ее деятельность.                                            

Простейшая форма представления  результатов анализа приведена  на рис. 1.1. [13]: перечисляются сильные  и слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два фактора являются внутренними по отношению к организации, два других — внешними элементами рынка (многие из них выявляются в процессе анализа рыночной среды). Практика планирования маркетинга изобилует примерами недобросовестно проведенного и непродуманного SWOT-анализа. В каком-то смысле это цена, которую приходится платить за его простоту. Поэтому нужно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров, он должен основываться на объективных фактах и данных маркетинговых исследований. Рекомендуется следовать следующим правилам:

1)     SWOT-анализ должен быть как можно более сфокусирован. Например, компания может решить проводить анализ на уровне сегмента покупателей, географической территории или даже одного продукта. После того как рамки анализа определены, используйте только ту информацию, которая имеет к ним прямое отношение.

2)     Сильные и слабые стороны должны отражать положение компании по отношению к ее соперникам по рынку. Сила является таковой лишь тогда, когда в этом аспекте своего предложения компания превосходит конкурентов.

3)     Фиксируйте информацию как можно более четко и сжато. Интерпретация обычно зависит от того, кто смотрит! Два менеджера, читающих одинаковые отчеты о SWOT-анализе, могут составить совершенно разные мнения о нем!

Правильно проведенный SWOT-анализ дает организации первое представление  об отличительных сферах компетенции  и конкурентном преимуществе над  конкурентами, потребностях покупателей (в определенной степени ограниченной внутренними взглядами работников), потребностях по модификации портфеля продуктов, позиционировании конкурентов, о будущей основе конкуренции для принятия стратегических решений, соответствии между состоянием компании и заявленными корпоративными целями, а также о более очевидных фактах, касающихся рыночных возможностей и угроз, сил и слабостей фирмы.

Рис.1.1. Матрица SWOT – анализа

Применение анализа может  быть различным. Многие организации проводят SWOT-анализ для каждого рынка, на котором они работают.Некоторые компании также находят полезным построение матрицы SWOT и для своих основных конкурентов. Это помогает определить сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности по борьбе с выявленными угрозами и использованию возможностей [7].

•   Анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки

Содержание  анализа потребностей покупателей

Четкое  понимание потребностей и запросов покупателей играет центральную роль в планировании маркетинга и построении маркетинговой стратегии. В конце концов, сама концепция маркетинга говорит о том, что покупатель должен быть в центре принятия всех решений. Если компания хочет извлечь выгоду из обслуживания их потребностей и не упустить появляющиеся возможности, она просто обязана составить детальный профиль запросов своих покупателей. Например, она должна точно знать, какое сочетание характеристик продукта, какой уровень сервиса, какие цены, какие условия оплаты и доставки, какое продвижение нужны каждому типу покупателей. Любая неопределенность в этих вопросах скорее всего выразится в снижении эффективности маркетинговых программ [5].

Иерархия потребностей человека подразделяется на 4 вида [8]. Во-первых, потребности, связанные с тем, что человек находится в кругу обязательств, относящихся к его семье и определенных той социальной ролью, которую он в семье выполняет (например, отец, супруг, дед, мать, супруга…..). Во-вторых, потребности, возникающие благодаря общению и деятельности (в том числе трудовой) в разного рода малых социальных группах: бригаде, компании старых друзей или случайных попутчиков в автобусе и т.д. В-третьих, потребности, вытекающие из того факта, что человек включен в деятельность больших коллективов, как производственных (цех, завод, объединение), так и непроизводственных (спортивная организация, профсоюз, партия). В-четвертых, потребности, связанные с тем, что каждый человек живет в определенных общественных условиях, обязан подчиняться законам, разного рода подзаконным актам и неписаным правилам общежития людей. Можно составить цельное маркетинговое предложение, которое будет удовлетворять запросы потребителей с самого момента, когда осознается потребность, вплоть до момента потребления. Знание основных факторов, под влиянием которых происходит покупка, помогает компании определить, какие из них нужно контролировать. Это особенно полезно знать на рынках с небольшим разнообразием потребностей в продукте или с особенно интенсивной конкуренцией. В таких условиях разделение покупателей на группы с использованием характеристик процесса покупки может дать возможность для развития отличительного преимущества.

Необходимость сегментирования

Многие компании убеждены, что успех маркетинга зависит от того, насколько правильно сегментированы их покупатели. Это вызвано тем, что посредством сегментирования им удается удовлетворить различные потребности и достичь при этом определенного эффекта масштаба. Процесс начинается с группировки потребителей, обладающих схожими запросами и покупательскими характеристиками. Далее организация выбирает группу (группы), на которую нацеливает свои усилия по сбыту, маркетингу, и торговые марки. Маркетинговая программа разрабатывается так, чтобы учитывать особые запросы и характеристики целевой группы (групп), или сегмента (сегментов), покупателей. Ее цель — позиционировать товар, марку или услугу непосредственно для целевой группы. При позиционировании также принимаются во внимание предложения конкурирующих организаций, работающих на том же сегменте.

Процесс сегментирования рынка  несет в себе много различных  преимуществ. Это и более глубокое понимание потребностей и желаний  покупателей, на основе которого можно  составить более точные и эффективные маркетинговые программы, и изучение конкурентной ситуации, что помогает в создании и поддержании отличительного преимущества, и более эффективное распределение ресурсов. Редко когда удается обслуживать 100 процентов рынка, и именно поэтому фокусирование на отдельных сегментах позволяет организациям достичь большей эффективности.

•   Анализ конкуренции и стратегий конкурентов

Американец Майкл Портер предлагает удобный подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мнению, состоит  из соперничающих организаций, не стесняющихся в средствах для достижения своих целей в условиях, определяемых множеством внешних сил [6]. Портер считает, что у любой компании имеются три основы, или возможности, для эффективной конкурентной борьбы. Организация, которая не владеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отражения атак конкурентов.

•     Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масштаба.

•   Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования.

•   Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть ценовыми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках.

Конкурентные стратегии

Анализ конкуренции и построение конкурентных стратегий часто сравнивают с военными принципами. Выражаясь  военным языком, конкурирующие компании представляют собой врагов, которых  нужно победить. Считается, что на любом рынке компания может занимать одну из пяти конкурентных позиций. Выбор позиции и то, как она согласуется с действиями конкурентов, повлияет на стратегию, которой должна следовать компания.

Анализ занимаемых конкурентами позиций

Лидер рынка

Это компания с наибольшей долей  рынка, которая удерживает свою позицию за счет расширения общего рынка. Возможно, для этого она находит новое применение своих продуктов или увеличивает свою долю рынка (проникновение на рынок), например с помощью агрессивной рекламной кампании. Такие фирмы, как Coca-Colaи McDonald's, занимающие на своих рынках лидирующие позиции, должны соблюдать баланс между агрессивным завоеванием новых покупателей и защитой имеющихся позиций.

Претенденты на лидерство

Эту позицию занимают одна или несколько  компаний, не являющихся лидерами, ноагрессивно атакующих для увеличения своей доли. В сфере прохладительных напитков такую позицию занимает Pepsi.

Быстро развивающиеся

Это не самые крупные производители, но они растут и пытаются отвоевать  себе часть рынка. В ближайшей  перспективе они не претендуют на лидерство, но своих успехов добиваются за счет потерь конкурентов.

Подражатели

Компании с небольшой долей  рынка, не обладающие достаточными ресурсами, рыночной позицией, исследованиями и  разработками и стремлением стать  претендентом или тем более лидером. Вместо этого они довольствуются своим положением и концентрируют свои усилия на ограниченном рыночном пространстве.

Занимающие рыночные ниши

Компании, которые специализируются на определенном рынке, продукте или  покупателях, нашедшие безопасный и прибыльный сегмент. Когда рынок достигает зрелости, усиление конкуренции заставляет основных производителей также выходить на эти сегменты, затрудняя жизнь ранее занимавшим их фирмам. В таких условиях компании, направляющие все свои ресурсы на обслуживание только одной ниши, могут оказаться особенно уязвимыми.

Почему важны конкурентные позиции? Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников: лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа «и я тоже»: они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Различные маркетинговые стратегии используют либо наступательные, либо оборонительные маневры.

2. 2. Стратегические решения

•   Определение основных целевых рынков

Проведя анализ рынка, фирма должна превратить его результаты в рекомендации по стратегии. Для этого нужно  определить рынки, которые будут  целевыми, все отличительные преимущества продуктов компании и требуемое позиционирование ее товаров и услуг. Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является определение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и маркетинговых стратегий по отношению к ним. Осуществляется оценка привлекательности каждого рыночного сегмента и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. При оценке степени привлекательности различных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям к их успешной сегментации, учитываются следующие три главных фактора: размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения); структурная привлекательность сегмента; цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый продукт, удовлетворяющий те же потребности, силой позиций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах. Даже если рыночный сегмент характеризуется нужными размерами и скоростью роста и обладает достаточной структурной привлекательностью, необходимо принимать в расчет цели и ресурсы организации. Возможно несовпадение целей долгосрочного развития организации с текущими целями деятельности на конкретном рыночном сегменте. Возможна нехватка ресурсов для обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе. Далее организация должна решить, какие из проанализированных рыночных сегментов она должна выбрать и рассматривать в качестве целевых рынков. Здесь существуют следующие варианты [3]:

1)     Сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного продукта на одном рыночном сегменте.

2)     Предложить один продукт всем рыночным сегментам (продуктовая специализация).

3)     Одному рынку предложить все продукты (рыночная специализация).

4)     Для некоторых выбранных рыночных сегментов предложить различные продукты (селективная специализация).

5)     Не учитывать результаты сегментации и поставлять на весь рынок все выпускаемые продукты. Такая стратегия прежде всего используется в случае, если не удалось выявить рыночные сегменты с различным профилем реакции потребителей и/или сегменты, рассмотренные по отдельности, малочисленны и не представляют интереса для коммерческого освоения. Обычно такой политики придерживаются крупные фирмы такие как “Кока-кола” и другие.