Совершенствование процесса социальной адаптации персонала организации

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается недостаточная проработанность механизма управления процессом социальной адаптации. Управление социальной адаптацией требует проработки в первую очередь наличия трех организационных элементов [8]:

· структурное  закрепление функции управления социальной адаптацией;

· наличие процедуры  управления социальной адаптацией;

· информационное обеспечение этой процедуры.

В качестве возможных  организационных решений проблемы структурного закрепления функций  управления адаптацией могут быть предложены следующие [9]:

1. Выделение  соответствующего подразделения  (группы, отдела) в организационной  структуре системы управления  персоналом. Чаще всего функции  по управлению адаптацией входят  в состав отдела по управлению  персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет  наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных фирмах [10].

4. Развитие структурных  взаимосвязей системы управления  персоналом (в частности, подразделения  управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных  методов используемых в процедуре  управления адаптацией работников могут  быть предложены следующие [11]:

· организация  семинаров, курсов и т.п. по различным  аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с  новым сотрудником;

· интенсивные  краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование  метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

· выполнение разовых  общественных поручений для установления контактов нового работника с  коллективом;

· выполнение разовых  поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в  коллективе подразделения специальных  ролевых игр по сплочению сотрудников  и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует  обратить внимание на реализацию принципов  организации труда, оказывающих  мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации  сотрудников. К таким принципам  организации труда можно отнести [12]:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· определение  рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное  дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

· гласность  результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· участие работников в управлении (использование методов  групповой выработки решений, коллективного  участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· проведение совещаний  с рациональной периодичностью и  длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных  групп;

· использование  творческих методов выработки решений;

· обеспечение  обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых  результатов труда и адекватности их оценки.

1.3 Факторы, влияющие на процесс социальной адаптации и критерии ее эффективности

Целенаправленная  работа по социальной адаптации новых сотрудников в компании является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Адаптация работника в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Под факторами  адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые  определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации (Рисунок 3).

Результаты, полученные при изучении процесса адаптации, позволяют  внести коррективы не только в саму работу по адаптации, но и в процедуру  отбора, в критерии, на основании  которых были отобраны работники в организацию. Трудности адаптации могут быть обусловлены необъективной рекламой вакантной должности, что способствует возникновению у работника завышенных ожиданий на начальном этапе деятельности в организации. Нереализованность таких ожиданий, как правило, приводит к разочарованию, что негативно сказывается на функциональном состоянии и производственном поведении нового сотрудника.

Рисунок 3 - Виды адаптации и факторы, влияющие на ее эффективность

Говорить об успешном результате проведения процесса адаптации можно только в том случае, если осуществлен анализ критериев эффективности этого процесса.

Основными критериями эффективности процесса адаптации  являются [13]:

· повышение  уровня удовлетворенности трудом;

· повышение  норм выработки;

· повышение  производительности;

· повышение  качества выполняемой работы за счет уменьшения количества совершаемых  ошибок;

· уменьшение количества жалоб со стороны клиентов;

· уменьшение времени  на выполнение работ, проектов, услуг;

· увеличение количества клиентов.

Следует отметить, что об эффективности процесса адаптации можно судить только по совокупности данных критериев, поскольку единичные факторы не могут привести к успеху всего процесса.

Для установления норматива показатели по этим критериям  отслеживаются в течение нескольких кварталов. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа и выявления причин низкой результативности. Также важно анализировать полученные показатели в динамике.

Каждая организация, проводящая адаптацию своих сотрудников, стремится к тому, чтобы ее эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса адаптации. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, приведет к неудовлетворительным результатам всего процесса.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности  конкретных процедур адаптации персонала, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных  процедур в будущем. Оценка эффективности  адаптации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества адаптации, избавляясь от таких адаптационных процедур, которые не оправдали возложенных на них надежд.

1.4 Зарубежный опыт в сфере  социальной адаптации персонала

Как показывает мировой опыт, успешная работа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Большинство крупнейших западных банков, такие как UBS, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, Deutsche Bank, Banca Intesa, OTP Bank и др. разработали и внедрили официальные программы и процедуры воспитания корпоративной культуры, в которых указывается, чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности. Также немало места в этих программах и процедурах уделяется стандартам социальной адаптации персонала.

Например, в Deutsche Bank разработана целая система  ценностей в части кадровой политики. Согласно ей отношение менеджеров к  работникам имеет первостепенное значение. Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности Deutsche Bank. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила компании, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах могут работать как на поддержку, так и против официальных ценностей организации.

Очень большое  значение подбору и адаптации кадров уделяют японские корпорации. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 - 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится  воспитанию корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы  и ответствующие процедуры адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры  по управлению персоналом, так и  линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется  «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами, получает наставления со стороны старших по должности.

Подводя итог вышеизложенному, можно сказать о том, что роль социальных факторов в процессе (процедуре) адаптации достаточно велика. Разработка и совершенствование процедур социальной адаптации может значительно улучшить деятельность организации в современном мире, который в настоящее время делает большой упор на «человеческий фактор», роль и место индивида в организации.

2 Анализ деятельности и процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»

2.1 Общая характеристика организации ЗАО «Стокманн»

ЗАО «Стокманн» осуществляет торговую деятельность в  России с 1989 года. Сегодня в Москве насчитывается четыре торговых центра (ТЦ) «Стокманн». Магазины располагаются  в торговых комплексах Мега: Мега Теплый Стан, Мега Химки и Мега Белая Дача. Четвертый ТЦ «Стокманн» в Москве открылся в феврале 2009 года в торгово-развлекательном центре Метрополис.

Кроме того, в  Санкт-Петербурге работает магазин  модной одежды (Невский проспект, 25); на конец 2010 года запланировано открытие ТЦ «Стокманн Невский Центр» на Невском-114.

Также компания «Стокманн» в России владеет сетью  магазинов Seppдlд, Bestseller, Lindex и Nike и имеет  дисконтный магазин на Ленинском  проспекте, 73.

История финского концерна «Стокманн» насчитывает более 140 лет. Компания основана в 1862 году и на сегодняшний день уже объединяет около 40000 акционеров. Сегодня «Стокманн» -- это одна из самых успешных сетей торговых центров в Европе.

На территории Финляндии открыто семь торговых центров «Стокманн». Сеть стремительно развивается и за пределами Финляндии -- в России и странах Балтии. В настоящее время четыре торговых центра действуют в Москве, один специализированный магазин в Санкт-Петербурге, а также торговые центры в Таллинне и Риге.

Помимо торговых центров в концерн «Стокманн» входит компания Хобби Холл, специализирующаяся на продаже товаров по почте и через Интернет, сеть магазинов модной одежды Seppдlд и Lindex.

Успех компании «Стокманн» основан на том, что предприятие  строит свою деятельность на строгой системе основных ценностей. Ценности, определенные еще в начале 1990-х годов, -- это прибыльность, ориентация на клиента, эффективность, привязанность общим целям и умение ценить людей. В 2004 году к этому списку добавили социальную ответственность. Эти шесть основных ценностей составляют моральный краеугольный камень компании. Они дают общее представление о том, по каким единым правилам строится деятельность всех подразделений компании «Стокманн». Эти единые правила помогают принимать правильные решения, выполнять работу и получать результат.