Совершенствование процесса социальной адаптации персонала организации

Для анализа процесса социальной адаптации  в ЗАО «Стокманн» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных  документов, регламентирующих процесс  адаптации в ЗАО «Стокманн».

2. Стандартизированное сплошное  наблюдение, целью которого является  выявить коммуникативную активность  постоянно работающих и вновь  пришедших сотрудников.

3. Стандартизированный опрос для  выявления взаимоотношений между  сотрудниками.

В результате анализа нормативных  документов выявилось следующее:

В ЗАО «Стокманн» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и  наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение Б). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной  активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены  на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет  необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно  сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе  с клиентами: высокая у постоянно  работающих сотрудников и у  сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).

2. Количество рабочих контактов  - высокое у постоянно работающих  сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы

3. Количество нерабочих контактов  - высокое у постоянно работающих  сотрудников и максимально низкое  у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.

Для подтверждения данных выводов  был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в  коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались  для постоянно работающих и новых  сотрудников. Опросные анкеты для недавно  пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях  В,Г.

Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

Было опрошено 20 человек из недавно  принятых. Опрашивались только менеджерами, администраторами, продавцами-консультантами. Результаты их опроса выявили следующие  сложности, возникающие в работе:

· большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что  не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;

· большинство сотрудников плохо  ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)

· чувствуют себя сковано при  общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

2.4 Задание на разработку проекта

Подводя итоги анализа деятельности, системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО  «Стокманн» можно сделать следующие  выводы:

· ЗАО «Стокманн»- одна из ведущих  уверенно занимающая лидирующее положение  на рынке организация;

· Линейно - функциональная структура  является наиболее органичной для выполнения основных целей ЗАО «Стокманн»;

· Служба Управления персоналом в  ЗАО «Стокманн» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы;

· В соответствии с системой мотивации  и оплаты труда компания предоставляет  своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и дополнительные возможности - систему внутрифирменного образования  и широкий спектр социальных программ;

· Существует отдельная программа  Курса профессиональной подготовки новых сотрудников силами Управления персоналом (Учебным центром). Таким  образом, сотрудники приходят в отделение  полностью профессионально готовыми;

· Выявлена средняя текучесть кадров в ЗАО «Стокманн». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в организации меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;

· Анализ системы управления персоналом показал, что имеются значительные упущения в области социальной адаптации. В первую очередь необходимо разработать программу и процедуру социальной адаптации персонала, а затем формализовать ряд нормативных документов, регламентирующих этот процесс.

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект совершенствования процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».

Основанием для разработки проекта  послужила объективная необходимость  создания в организации эффективной  системы адаптации персонала, которая  к моменту написания данной работы фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ЗАО «Стокманн» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Таким образом, необходимо сделать  следующие шаги:

1. Сформировать институт наставничества

2. Разработать программу внедрения  нового сотрудника в сложившийся  коллектив, которая включает в  себя:

· первичное представление сотрудника коллективу;

· ознакомление сотрудника с правовыми  документами и бытовыми условиями  на рабочем месте;

· различные адаптационные мероприятия.

Также проектные предложения включают разработку следующих документов:

· План адаптационных мероприятий.

· Положение о наставничестве.

· Памятка нового сотрудника.

План адаптации персонала должен содержать подробный регламент  процесса адаптации с разбивкой  на этапы и подробным описанием  назначения каждого из них.

Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.

Расчет социально-экономической  эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта  от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий. Предполагаемая экономическая эффективность проекта: за счет уменьшения затрат на уволившихся сотрудников по сравнению с затратами на систему адаптации. Предполагаемая социальная эффективность заключается в повышении производительности труда и оздоровлении психологического климата коллектива отделения.

План подготовки персонала к  внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала  положительного образа процедуры адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

3 Разработка  проекта по совершенствованию  социальной адаптации персонала  в ЗАО «Стокманн»

3.1 Разработка  мероприятий по совершенствованию  процедуры социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»

Исходя  из основных выводов и причин, препятствующих наиболее эффективному функционированию ЗАО «Стокманн» перед организацией встала необходимость совершенствования процедуры социальной адаптации персонала.

Внедрение новой процедуры социальной адаптации персонала организации направлена на реализацию следующих целей:

1. Разработать документационное  обеспечение, регламентирующее и  функционально закрепляющее процедуру  социальной адаптации персонала  (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).

2. Повысить эффективности работы  сотрудников за счет удовлетворенности  трудом и организационным климатом  организации.

3. Повысить конкурентоспособности  организации, которая будет достигнута  посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.

4. При использовании новой процедуры  социальной адаптации улучшить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации и максимально  активизировать творческий потенциал  уже работающих сотрудников.

5. Улучшить уровень сплоченности  и внутренней интеграции, что  приведет к развитию коллектива  в целом.

6. Сотруднику необходимо получить  ответы на следующие вопросы:

· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между  ними взаимоотношения?

· С кем обедать? С кем курить?

· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

· Что можно / нельзя обсуждать в  курилке, за обедом?

· К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.

Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей необходимости процедур социальной адаптации и чувство ответственности перед организацией.

Данный проект будет направлен  на новых сотрудников организации.

Проектируемая программа процедуры социальной адаптации персонала содержит разработку следующих документов:

· План адаптационных мероприятий.

· Положение о наставничестве.

· Памятка нового сотрудника.

Разработка проекта по совершенствованию  процедуры социальной адаптации  протекает в 3 этапа:

1. Принятие решения о необходимости  разработки и совершенствования  проекта процедуры социальной  адаптации персонала в ЗАО  «Стокманн». Данное решение было  принято посредством анализа  организации, проведенного во 2 главе  данного диплома.

2. Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.

3. Оценка предполагаемой социальной  и экономической эффективности  внедряемого проекта.

· Разработка Плана адаптационных мероприятий

План адаптационных мероприятий  представляет собой памятку для  сотрудников отделения, в обязанности  которых входит проведение адаптационных  мероприятий. Этот план имеет стандартную  структуру и согласно ему осуществляется процедура социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная  фаза.

II этап (вторая неделя) - начальный период.

III этап (третья неделя) - период  приспособления.

IV этап (четвертая неделя) - завершение  периода введения в должность.

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение  итогов испытательного срока.

Первый этап Подготовительный.

Длится данный этап одну неделю и  включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную  подачу необходимой информации. Здесь  важно выделить 4 временных отрезка:

1. Подготовка рабочего места  до прихода нового сотрудника.

2. Первый рабочий день нового  сотрудника.

3. Первая рабочая неделя.

4. Последний день рабочей недели.

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо, прежде всего, убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: а именно, создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. Для этого можно положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами «Стокманн», а также подписать открытку от имени работников отделения. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Разработка этого документа будет осуществляться в параграфе 3.1.3 данного проекта. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника