Стратегическое планирование деятельности предприятия

2. Стратегическое планирование  не смеет четкого алгоритма  составлениям реализацию плана. Поэтому конкретный инструментарий во Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

16

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, a в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции с искусства.

Цели стратегического  планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации c внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, трудам управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов времени по сравнению c традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так м во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном.  Особенно трагическими бывают  последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения o выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнесам т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами  реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, a стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование.

 

 

 

1.3.Основные этапы стратегического планирования

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между  этими четырьмя этапами показана на рисунке 1.

Рис.1 Этапы процесса планирования

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

17

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных  возможностей и избежание угроз. Анализ обеспечивает все последующие  этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического  планирования компания решает, какие  действия ей предпринять по отношению  к каждой бизнес - единице. Маркетинговое  планирование включает определение  маркетинговых стратегий, которые  помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в  результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для  достижения поставленных целей.

          Определив стратегические цели, важно установить приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

18

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации  к внешней среде. Необходимым  условием успешных действий по адаптации  к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и  опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации  деятельности. Для этого нужно  четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные  стороны и активные силы.

После оценки опасностей и  возможностей фирма с помощью  методов стратегического анализа  формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности. Затем  выбирается лучшая стратегия в зависимости  от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска  и разрабатывает окончательный  план стратегического плана деятельности фирмы.

Основным орудием сферы  стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств.

Такой анализ требует выявить  более или менее рентабельные производства и принять решения  о том, что делать с каждым в  отдельности. Фирме явно захочется  вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить  или вообще прекратить вложения в  слабые.

Стратегия роста состоит  из этапов:

1. Стадия планирования. Компания  находится в состоянии готовности  к формулированию стратегии роста,  то есть существует некоторое  совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно  фирма проходит этап очень  быстро. В течение этого этапа  возникают и ликвидируется узкие  места в процессах и Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

19

ОП.КП.10.5149.ПЗ

структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены  в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход  на оптимальную эффективность. Однако одной из целей начальной стратегии  является быстрота данного этапа  и переход к следующей стратегии.

3. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые  внутренние перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии.

4. Стратегия ускоренного  роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

5. Стратегия переходного  периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления.

Сама по себе стратегия  роста может применяться в  различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• одно продуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

6.Стратегия стабилизации  и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

20

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

Возникает необходимость  разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к  стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно - оборонительную стратегию - стратегию  стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

21

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий  этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации и в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

• перестройка управления;
• финансовая перестройка;
• перестройка маркетинга.

1.4. Факторы, влияющие на стратегический выбор организации

К таким факторам относятся:

1.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2.Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием на важность государственной политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.

3.Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Изм.

Лист

№ докум.

Подпись

Дата

Лист

22

ОП.КП.10.5149.ПЗ

 

 

4.Технологические факторы.  Анализ технологической среды может, по  меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств, связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.