Сущность антикризисного маркетинга

Первые результаты нашей  работы по выявлению драйверов клиентской лояльности оказались следующими:

Рисунок 3.

Ключевые драйверы NPS.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Выяснилось, что на сегодняшний  день, сложившаяся в Группе система  управления позволяет отделению  формировать и/или изменять до 40% клиентской лояльности. Оставшаяся «часть»  лояльности клиентов формируется под  воздействием факторов, находящихся  на более высоких уровнях принятия бизнес-решений. Соответственно, любые  изменения в распределении полномочий, ответственности и компетенции  между отделениями и более  высокими уровнями управления будут  приводить к изменению в «долях»  эмоциональной лояльности клиентов, формирующейся на каждом из уровней.

Полученные результаты также  подтвердили, что сервисная стратегия, выбранная ФГ «Лайф» в качестве одного из способов привлечения и удержания  клиентов с целью получения дополнительной прибыли, оправдывает себя, так как  именно сервис позитивно повлиял  на формирование эмоциональной лояльности промоутеров и пассивных клиентов. Стоит заметить, что детракторы также  называли хороший сервис среди тех  причин, которые продолжают удерживать их в числе клиентов ФГ «Лайф».

Драйверы, приведенные на рисунке 3, представляют собой драйверы верхнего уровня («первого порядка»). Каждый из них может быть разложен на драйверы «второго», «третьего» порядка и  так далее. Фактически, каждый драйвер  лояльности может быть декомпозирован до уровня конкретного менеджера, занимающегося  обслуживанием клиентов.

Но на первом этапе проекта, нас интересовали, в первую очередь, именно те драйверы «второго порядка», которые действуют на уровне отделения  в целом. В качестве базовых гипотез  о том, какие факторы могут  являться драйверами лояльности, мы использовали те сервисные элементы, которые, с  нашей точки зрения, больше всего  влияют на эмоциональный опыт клиента  при работе с нашей Группой. Помимо сервисных элементов мы использовали для базовых гипотез о драйверах  лояльности некоторые факторы, связанные  с имиджем банка и брендом. В результате, основными драйверами лояльности на уровне отделения оказались  следующие факторы.

Рисунок 4.

Ключевые драйверы NPS.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

На рисунке 4 показан весь спектр факторов, которые являются драйверами лояльности на уровне отделения  в целом. Но не все эти драйверы значимы для разных групп клиентов, обслуживающихся в данном отделении. Дальнейший анализ полученных результатов  показал, что лояльность клиентов в  каждом обслуживающем сегменте формируется  под воздействием разного комплекса  драйверов.

Рисунок 5.

Анализ ключевых драйверов  по сегментам клиентов.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Еще одним полезным результатом  проекта для нас стала конкретизация  слабых и сильных мест каждого  из «пилотных» отделений банка. Несмотря на то, что общий уровень NPS клиентов малого бизнеса по всем отделениям составил 60%, каждое из шести отделений, работающих на одном и том же рынке, с одними и теми же клиентами, по одним и тем же технологиям, правилам и процедурам, получило совершенно разный NPS.

Рисунок 6.

NPS по отделениям.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Такие разные результаты были обусловлены разнонаправленностью действия выявленных драйверов лояльности в этих отделениях. Иными словами, один и тот же драйвер в одном  отделении позитивно влиял на лояльность клиентов, а в другом отделении его влияние было негативным. Например, в Отделении 1 сотрудники банка эффективно решали проблемы клиентов и тем самым формировали у  них позитивную лояльность (рисунок 7). В Отделении 6, напротив, именно этот аспект работы вызвал замечания и  нарекания со стороны клиентов, которые, в итоге, демонстрировали более  низкую лояльность (рисунок 8).

Рисунок 7.

NPS по отделениям –  Отделение 6: эффективность решения  задач клиентов.

Рисунок 8.

NPS по отделениям –  Отделение 1: эффективность решения  задач клиентов.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Вопрос следующий: как  сказалось такое разнонаправленное  действие драйверов лояльности на финансовых показателях отделения? Еще до начала проекта мы пытались искать корреляцию между NPS отделения в целом и  его финансовым результатом. Однако наши поиски не увенчались успехом. Основная причина – на прибыль, операционный доход или иной финансовый показатель для всего отделения помимо лояльности клиентов влияет ряд других факторов. Для нас стало очевидным, что  связь между эмоциональной лояльностью  и показателями экономического роста  должна прослеживаться на уровне каждого  конкретного клиента, а не отделения  в целом.

В связи с этим второй (по порядку, но не по значимости) целью  проекта было нахождение статистической корреляции между эмоциональной  лояльностью отдельного клиента  и его экономическим поведением, выраженным в его прибыльности или  убыточности для компании. Мы хотели найти такие зависимости, которые  в будущем позволят нам использовать полученные результаты в финансовом моделировании и прогнозировании.

Первым и главным результатом  для нас стало подтверждение  выводов, полученных в проекте с  Форматом среднего бизнеса в 2008 году. Промоутеры действительно являются основным источником прибыли для  компании.

Рисунок 9.

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Не менее важным результатом  для нас стало то, что самый  большой финансовый выигрыш мы можем  получить путем «перетаскивания» в  категорию промоутеров тех клиентов, которые в настоящее время  относятся к группе «пассивных», с точки зрения вероятности рекомендации компании.

Рисунок 10.

Связь между NPS и бизнес-результатами по клиентам.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems.

Как показывает опыт компании Satmetrix, работа по превращению пассивных  клиентов в промоутеров – наиболее правильное направление в работе с лояльностью клиентов, поскольку  издержки компании на конвертацию пассивного клиента в промоутера существенно  ниже, чем издержки на стимулирование перехода клиента из группы детракторов  в группу промоутеров. Еще одним  аргументом в пользу работы с «пассивной»  группой стали для нас результаты, характеризующие ее участие в  привлечении новых клиентов за счет рекомендаций. Если промоутеры рекомендуют  нас потенциальным клиентам в 2,4 раза чаще, чем не промоутеры (рисунок 11), то пассивные клиенты по интенсивности  рекомендаций отстают от промоутеров  всего в 1,6 раза (рисунок 12).

Рисунок 11.

Связь готовности рекомендовать  с позитивными рекомендациями новым  клиентам.

Рисунок 12.

Связь готовности рекомендовать  с позитивными рекомендациями новым  клиентам.

Источник: ФГ «Лайф» & Satmetrix Systems, Inc.

Иными словами, увеличивая долю промоутеров за счет снижения доли пассивных клиентов, даже при сохранении доли детракторов мы можем получить лучший финансовый результат по клиентам сегмента малого и среднего бизнеса. Прирост NPS даст нам увеличение количества новых клиентов и прирост операционного  дохода на одного клиента. По первым, очень  приблизительным оценкам, 5% прирост NPS в таком случае приведет к 5,7% росту  операционного дохода только за счет изменений в лояльности клиентов.

Понятно, что мы делаем только первые шаги в области использования NPS в финансовом планировании, поэтому  полученные результаты подлежат дальнейшему  анализу и более глубокой проработке. Наша ближайшая задача – определить зависимость между эмоциональной  лояльностью кредитующегося клиента  и вероятностью его просрочки  и/или дефолта. Мы также продолжим  учиться предсказывать финансовые результаты по клиенту в зависимости  от того, какова его эмоциональная  лояльность, и под воздействием каких  драйверов она формируется.

У нас нет иллюзий по поводу того, что работа с лояльностью  клиентов и управление ею могут дать мгновенный результат. Несомненно, можно  получить отдельные «быстрые выигрыши» (quick wins), но стратегические цели, как  правило, могут быть достигнуты не раньше, чем через год.

Рисунок 13.

 

Заключение.

Правила антикризисного маркетинга:

Правило №1. Изучение своих покупателей. 
Секреты увеличения объемов продаж заключаются в использовании реально существующих резервов или, другими словами, привлечении покупателей, посещающих конкурирующие торговые точки. Прежде чем начинать «отвоевывать» потребителя, следует его внимательно изучить и составить о нем определенное представление: 
- Кто является типичным потребителем (возраст, пол, образование, профессиональная принадлежность и т. д.); 
- Что именно привлекает покупателей в торговую точку (низкие цены, широкий ассортимент, удобное месторасположение, приемлемый график работы...); 
- Как часто они покупают товары / услуги, существует ли у них приверженность к торговым точкам или нет; 
- Удовлетворены ли клиенты уровнем обслуживания в торговых точках и т. д. 
Полезно воспользоваться наблюдениями продавцов, данными о продажах по часам, дням, неделям, прямо задать покупателям вопросы при совершении покупки.

Правило №2. Определение конкурентные преимуществ. 
У каждого успешного товара или услуги на рынке существует свое УТП – уникальное торговое предложение, набор признаков и качеств, по которым данный товар или услуга отличаются от аналогов конкурентов. 
Выявить отличия не всегда просто, иногда достаточно здравого смысла, иногда необходимо применение специальных методик, например холл тестов или других методик. Главное, не допустить «ошибку специалиста», когда для производителя или продавца отличия заметны и лежат на поверхности, а потребитель о них и не подозревает, сравнивать надо обязательно с точки зрения потребителя, покупателя. 

Правило №3. Компенсация слабых сторон. 
Например, если расположение магазина не очень выгодное (далеко от оживленных улиц, станций метро, транспортных развязок) хорошим решением могут стать программы создания потребительской лояльности. Речь идет о методах стимулирования сбыта.

Правило №4. Обеспечение всех видов полезности. 
Наряду с полезностью самого товара, для покупателя важны в той или иной степени: полезность времени (удобный график работы), сервиса (качество обслуживания каждого конкретного покупателя, быстрота обслуживания), информации (возможность получить консультацию у продавца), полезность местонахождения (удобное расположение магазина, наличие вывески и указателей).

Правило №5. Использование доступной рекламы 
Каждая компания, занимающаяся распространением своей продукции может без больших затрат провести малобюджетную рекламную кампанию среде своих потенциальных покупателей даже в условиях надвигающегося кризиса. 
Например, в рекламной кампании небольшого магазина первым шагом может стать изготовление доступной наружной рекламы: вывесок, лайтбоксов, выносных щитов, указателей и т. д. Помимо утилитарной цели (помочь найти торговую точку), качественно выполненные элементы наружной рекламы могут привлечь некоторое количество дополнительных покупателей. Кроме того, в тексте рекламы необходимо подчеркнуть преимущества посещения именно вашего магазина, а не сам факт ее существования.

Правило №5. Использование помощи деловых партнеров. 
В последнее время все чаще встречается такой рекламный прием как совместная реклама, когда несколько фирм, не являющихся конкурентами, проводят совместные акции по продвижению своей продукции. Другой вариант рекламного сотрудничества для магазинов, перепродающих товар других производителей, – переложить часть бюджетного бремени на рекламу на плечи производителя.

Правило № 7 Максимальное использование потенциала торгового помещения. 
Часто во трудные времена про торговый зал вообще забывают. Недостаточно внимания уделяется оформлению торгового зала, витринам, освещению, внешнему виду, расположению кассовых аппаратов и т. д. Никто не говорит о том, чтобы делать евроремонт, но и забывать о помещении, где происходит контакт покупателя и продукта тоже нельзя. Вполне достаточно придерживаться собственного фирменного стиля и поддерживать элементарную чистоту.