Теория стилей руководства

Глава 2. Современные менеджеры лидеры и анализ системы управления персоналом на примере компании ОАО  «Уралсвязьинформ». 

2.1. Современные менеджеры-лидеры.  

      Просто  хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во  главе

фундаментальных преобразований. Для этого нужны  руководители  нового  типа,

обладающие принципиально  иным  мышлением  и  специфическими  способностями.

Необходимо, чтобы  они могли устанавливать  системообразующие  связи,  влиять

на  окружающих,  изобретать  новые  методы  управления,  менять  свой  стиль

руководства   в    соответствии    с    обстоятельствами.    Только    такие

менеджеры–лидеры  сумеют достучаться до сердец своих  сотрудников  и  вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если  высшему руководству удастся создать в  рядах  управляющих  среднего  звена  «критическую  массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов  на  успех.  Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые  командиры» для продвижения  своих  идей  до  самых  нижних  уровней  возглавляемой  ими организации.

      Владельцы роскошных директорских кабинетов  редко  становятся  реальной движущей   силой   процесса   преобразований.   Активное   участие   высшего руководства  в  проведении  реформ  крайне  необходимо,  но  во  главе  этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и  нижнего  уровня. Они-то  и  оказывают  решающее  влияние  на   эффективность   работы   всего персонала.

      Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все  больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких  личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не  хватает,  неудивительно,  что многие проекты не доводятся до конца.  Даже  хорошо  продуманные  программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут  просто  захлебнуться  в потоке проблем. Самая  большая  трудность  фундаментальной  трансформации  заключается отнюдь не в построении правильной концепции,  не  в  реорганизации  основных бизнес-процессов и даже не  в  том,  насколько  глубоко  постигли  искусство управления  высшие  руководители  компании.  Ключевая   задача   состоит   в изменении навыков и  поведения  сотен  рядовых  сотрудников,  а  ее  решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего  звена и от их отношения к проводимым реформам.

Особенности мышления лидеров.

      К сожалению, просто хорошие менеджеры, как  правило,  не  могут  стать

подлинными  лидерами,  способными  реформировать  деятельность   корпораций.

Причина такого положения вещей — особенности  их мышления. Обычные  менеджеры стремятся  поддерживать  порядок   и   контроль,   обеспечивать   выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов  и  имеющихся  ресурсов.  Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто  перепоручают полученные ими задания подчиненным.

      Менеджеры–лидеры, напротив, нацелены  на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к  решению  важнейших  задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха  рост

эффективности компании в целом, и им нравится влезать  во все самим.

Лидеры  преобразований отличаются рядом особенностей,  главными  из

которых следующие:

• способность  к  установлению  системообразующих  связей  между   тремя

факторами, обусловливающими  успех  преобразований,  —  рыночными  реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

• умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а  также  равных  по

рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

• талант изобретения  новых  инструментов,  обеспечивающих  практическое

внедрение  намеченных  изменений  на   основе   постоянно   пересматриваемых

подходов;

• способность к изменению стиля лидерства.²⁰

 

Менеджеры–лидеры координируют стратегические  идеи  и  замыслы  высших

руководителей с развитием событий на рынке  и с реакцией рядовых  сотрудников

компании. Они  требуют  все  новых  и  новых  данных  о  самых  разнообразных

аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ  на  свои  запросы.

При этом  они  никому  не  верят  на  слово  и  сами  регулярно  беседуют  с

клиентами,  а  также  стремятся  узнать  из  первых  рук,  каковы  намерения

конкурентов.

      Программы  реформ  часто  представляются  в  виде  волн  разнообразных

инициатив, поднятых  ветром  перемен  и  пробегающих  по  всей  организации,

пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз  и  снизу

вверх), так и  по горизонтали. Однако с  точки  зрения  активистов  из  рядов

управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия  с

волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых  распространяется на  все

уровни компании  и  на  всех  ее  сотрудников.  Менеджеры–лидеры,  способные

повлиять на действия окружающих, и есть тот  самый  камень.  Их  воздействие

концентрируется в первую очередь на  подчиненных,  но  для  успешных  реформ

этого недостаточно — они должны оказывать влияние  на  высшее  руководство  и

на коллег в  других подразделениях.

      Менеджеры  нового  типа  редко  пользуются  испытанными   стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее  эффективные  в  конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших  себя  ранее (например, специфической процедуры решения  проблем или особой  структуры рабочей группы), они  никогда  на  этом  не  останавливаются  и  обязательно добавляют  элементы  других  моделей.   По   мере   развертывания   процесса преобразований  вносятся  все  новые  и  новые  изменения  и  дополнения   в  используемые подходы. Менеджеры, встающие во главе  процесса  корпоративных  преобразований, никогда   не   выказывают   приверженности   одному-единственному    способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не  всегда может оказаться наилучшим.  Если  им  не  удается  его  модифицировать,  они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять  на

себя  руководство  определенным  этапом   программы;   главное   —   достичь

необходимых результатов.           

      Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за  счет  мобилизации человеческих  ресурсов,  которая  подкрепляется  целым  рядом  отличительных особенностей.²¹ Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании  зависит  от  успешной  реализации  программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как  захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

      Готовность  бросить вызов  устоявшимся  правилам.  Эти  яркие  личности

охотно берут  на себя решение  неожиданно  возникшей  проблемы  и  не  боятся

разрубить  запутанный  узел,  поставить под сомнение  незыблемую  ценность

сложившегося  статус-кво,  взглянуть  на  происходящее  под  необычным  углом

зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий  не отбивает у  них  охоту

к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют  на

устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются  в  подталкивании  к

активным действиям. Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других.  Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и  импульс к движению, указывают путь, дающий  возможность  последовать  их  примеру  и взять на себя ответственность за происходящие изменения.  Чтобы  укрепить  у подчиненных волю к победе на арене  рыночной  борьбы,  они  часто  оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения  клиентов  компании или действия ее конкурентов.

        Лидерам присуще чувство справедливости  и стремление  к

тому, чтобы все  достигли  успеха.  Они  никогда  не  манипулируют  людьми  и

никого не эксплуатируют  — напротив, их  отличает  решимость  помочь  каждому

сотруднику в  достижении максимально возможных  результатов. 

     Для  менеджеров–лидеров  результаты  превыше  всего.  По  их   мнению,

топменеджеры  обязаны  придерживаться   определенной   этики   деятельности,

означающей  одинаковое  внимание  ко   всем   индикаторам   функционирования

компании.  Иными  словами,   нельзя   отдавать   предпочтение   показателям,

измеряющим созданную  для акционеров стоимость (например,  прибыли),  забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации.

      Самой тяжелой проблемой для менеджеров–лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего  руководства:  справляться  с  такой  ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами.  Помощь  топ-менеджеров  требуется  как  в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда  предпринимается  необходимый, но рискованный шаг, в  конечном  счете  оказывающийся  неудачным,  поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае  успеха. 

Любая  организация,  вступившая на  путь   трансформации,   должна

следовать жесткому курсу на создание «критической массы»  лидеров  (выявлять

и оценивать  такие кадры, способствовать их развитию,  доверять  им  ключевые

посты и наращивать их  численность).  Зарождающиеся  менеджеры  нового  типа

представляют  собой самый  лучший  источник  будущей  управленческой  мощи  и талантов. 

2.2 Характеристика предприятия ОАО «Уралсвязьинформ».

     «Уралсвязьинформ» - крупнейшая телекоммуникационная компания региона, которая предоставляет своим клиентам все виды услуг связи на самом высоком  уровне.         

     Миссия  компании — формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в глобальное информационное общество XXI века.

  На территории Свердловской области работает Екатеринбургский филиал компании. Почти каждый пятый житель является абонентом Екатеринбургского филиала ОАО «Уралсвязьинформ», услуги связи предоставляются населению 1600 населённых пунктов Среднего Урала. Сегодня филиал занимает более 70% рынка услуг связи, оказываемых предприятиям, более 85% рынка услуг связи, оказываемых населению Свердловской области.

Основные  направления инвестиций ОАО «Уралсвязьинформ»:

• расширение емкости и модернизация местной телефонной сети фиксированной связи на базе сетей пакетной коммутации и оптического доступа;
• развитие сети мобильной связи стандарта GSM 900/1800 и консолидация мобильного бизнеса на лицензионной территории под единой торговой маркой Utel;
• увеличение протяженности и строительство внутризоновых оптических и радиорелейных транспортных сетей;
• развитие систем радиодоступа;
• кабельное телевидение, цифровое эфирное телевидение.

 

Каждому клиенту Екатеринбургский филиал ОАО  «Уралсвязьинформ» предоставляет  качественную и надежную связь. Жителям Свердловской области компания предоставляет весь спектр телекоммуникационных услуг: это традиционная голосовая телефония, в том числе и между городами Свердловской области, беспроводная радиосвязь, выделенный и коммутируемый доступ в Интернет, а также целый спектр справочно-информационных услуг.