Управление персоналом как элемент системы наук о труде и персонале

^{Почему  обзор деятельности рассматривается  отдельно от аттестации? Разница между  аттестацией и  обзором деятельности заключается в  следующем: при аттестации суждения, главным  образом, ограничиваются одним направлением - возможные последствия для заработной платы и продвижения. Аттестация, проводимая отдельно, часто осуществляется неправильно и недостаточно мотивирует. В настоящее время в западноевропейских компаниях больший акцент делается на разрешающий проблемы обзор деятельности работника, что стимулирует его развиваться и улучшать результаты выполнения задач. Аттестация всегда закрепляется официальным документом и решением о должностном статусе, заработной плате, обучении, продвижении. При обзоре деятельности менеджер и служащий приходят к соглашению о периоде времени, в течение которого должны быть достигнуты результаты. В таких соглашениях менеджер должен определить конкретные критерии успеха, а работник - условия, позволяющие достичь результата. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата. Как только работник замечает, что он не может достичь результатов, он должен уведомить менеджера. Обязанностью менеджера является уделить этому должное внимание. Менеджер и работник обсуждают, каким образом можно все-таки достичь результата. Иногда это возможно, иногда нет. В последнем случае критерии результата должны быть изменены.}

^{Обзор деятельности нацелен  на улучшение качества работы сотрудника в  его рабочем окружении, что требует от самого менеджера приложения максимума усилий. Поэтому руководитель несет ответственность за повышение уровня сложности задач своих подчиненных. Обзор деятельности также обеспечивает наличие необходимой информации для планирования продвижения по службе и аттестации.}

^{Обзор деятельности должен отвечать следующим  минимальным требованиям:}

^{· наличие участников - сотрудника и его непосредственного начальника;}

^{· частота проведения - как минимум, раз в год. Максимальная продолжительность - 1,5 часа. При наличии новых задач или служащих с отсутствием опыта частота может быть выше;}

^{· повестка дня определяется заранее. Оба участника могут добавить какие-то пункты в повестку дня. Неожиданности, особенно негативные, недозволены;}

^{· темы касаются качества работы и сотрудничества в коллективе, где работают начальник и подчиненный;}

^{· затрагиваются только вопросы повестки дня, и вопросы, по которым было достигнуто соглашение. Копия такого обзора отправляется вышестоящему менеджеру, самому работнику, иногда - в отдел по работе с персоналом;}

^{· принятие решений должно быть последовательным. Те моменты, по которым было достигнуто соглашение, должны выполняться либо менеджером, либо самим служащим;}

^{· результаты, полученные работниками согласно ранее достигнутым соглашениям с менеджером, приводятся в соответствие с аттестацией.}

^{В обзоре деятельности центральными вопросами являются:}

^{· качество работы сотрудника: все, что стимулирует и препятствует нормальному выполнению работы;}

^{· конкретные соглашения между менеджером и работником об улучшении деятельности работника в будущем.}

^{Важно отметить, что обзор  деятельности рассматривает  не самого человека, а его достижения. Это совместная попытка  планирования и проверки прогресса в работе сотрудника. Результаты, которые должны быть достигнуты, формулируются заранее на основе показателей работы (услуг, человеко-часов, средств). Обзор деятельности - это глубокое и всеобъемлющее обсуждение, основанное на соглашениях, достигнутых ранее; это время для комплиментов, сказанных из лучших побуждений, и для обоснованной критики. Кроме того, обзор деятельности - это двустороннее обсуждение, в котором опыт работника так же важен, как и опыт менеджера.}

^{Все это предъявляет  высокие требования к менеджеру по нескольким аспектам:}

^{· его восприятие работника: воспринимается ли сотрудник как предмет, угроза или препятствие. Менеджер должен видеть возможности и пределы своих подчиненных, обязан уважать их, поощрять и мотивировать;}

^{· на уровне организации: менеджер должен не только иметь представление о том, что происходит хорошо или плохо в данный момент, но и смотреть в будущее, оценивая желаемое и возможное;}

^{· менеджер должен обладать следующими чертами: быть очень внимательным; уметь активно слушать (суммировать смысл и содержание); уметь задавать вопросы (но не давать советы) о происхождении проблем, решениях и их возможных результатах; быть способным устанавливать нормы и вдохновлять; уметь разрешать конфликты; быть способным вести переговоры о назначениях.}

4. Аттестационное  собеседование

^{Оценочное интервью (аттестационное собеседование) - это официальная встреча наедине работника и его начальника, на которой обсуждается деятельность служащего, а затем делаются выводы относительно выполнения работы, продвижения, заработной платы, обучения и т.д. Для такого интервью используется заполненный бланк персональной аттестационной формы.}

^{До  проведения интервью необходимо осуществить  некоторые подготовительные мероприятия:}

^{· совместный выбор удобного времени;}

^{· объяснение цели, процедуры и формы;}

^{· рассмотрение должностных инструкций, норм и приоритетов;}

^{· предоставление времени для подготовки;}

^{· заполнение аттестационного листа.}

^{В ходе интервью необходимо:}

^{· создать спокойную неформальную атмосферу;}

^{· предоставить работнику возможность сначала самому себя оценить;}

^{· задавать открытые вопросы;}

^{· высказать свою оценку;}

^{· обозначить сферы, которые должны быть улучшены;}

^{· выслушать, что говорит работник;}

^{· подвести итоги;}

^{· указать на то, что произойдет в последствии.}

^{Рекомендуется придерживаться трех основных подходов, стилей интервью.}

^{1. Подход  “рассказать и продать”. Менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, и старается убедить его согласиться с теми моментами, по которым служащий должен улучшить свою работу.}

^{2. Подход  “рассказать и выслушать”. Менеджер рассказывает подчиненному о том, как он работает, но затем садится и слушает собственную точку зрения служащего об оценке работы и о последующих действиях.}

^{3. Подход  “решение проблемы”. Менеджер отказывается от роли судьи и вместе с подчиненным размышляет о прогрессе и тех действиях, которые необходимо предпринять.}

^{Достоинствами аттестационного интервью является:}

^{· наличие обратной связи;}

^{· возможность обсудить проблемы;}

^{· возможность обсудить планы по совершенствованию работы;}

^{· обсуждение потребностей в обучении и развитии;}

^{· возможность использования потенциала работника;}

^{· создание более тесных рабочих взаимоотношений;}

^{· улучшение общения.}

^{Руководители  считают, что обсуждение успешно в том  случае, если большую  часть времени  говорит подчиненный.}

^{Обычно  сотрудники говорят  очень мало во время  интервью, что объясняется  рядом причин:}

^{· сотрудник не понимает цели аттестации и боится выражать собственное мнение;}

^{· сотруднику не дают возможность высказать свое мнение;}

^{· работнику не было предоставлено время на подготовку к дискуссии;}

^{· мысли и идеи сотрудника не принимаются в расчет и тут же отбрасываются;}

^{· оцениваемый чувствует, что весь процесс - бессмысленный.}

^{Менеджер  может преодолеть нежелание работника  вступать в диалог путем создания доброжелательной атмосферы с помощью  следующих приемов:}

^{· задавать описательные, а не осуждающие вопросы. Когда руководитель осуждает выполнение работы служащим, в большинстве случаев это вызывает защитную реакцию.}

^{Руководители, которые используют в оценочном собеседовании  описательный язык, а не осуждающий, показывают желание  проанализировать и  решить проблему, а не искать “козла отпущения” или способ унизить работника.}

^{· быть лояльным, а не авторитарным. Начальники иногда осознанно, иногда неумышленно ведут себя авторитарно во время дискуссии. Это может вызвать возмущение и защитную реакцию.}

^{Выражение поддержки позволяет находить способы решения проблем, так как работника поощряют вносить свои предложения. В этом случае внимание концентрируется на проблеме, а не на сотруднике. Кроме того, лояльный подход обеспечивает возможность обоим участникам выслушать друг друга, и создает ситуацию, в которой несогласие не только приемлемо, но и желательно;}

^{· равенство, а не превосходство. Руководители, которые подчеркивают свое положение и власть, часто создают барьер между собой и своими работниками. Руководители, которые делятся информацией с подчиненными, а затем стараются получить их мнения, создают дух равенства.}

^{Сотрудники  ценят лидера, который  делится информацией, интересуется их мнением  и выслушивает  идеи.  Руководителям, которые это понимают, удается провести оценочные собеседования более эффективно и продуктивно;}

^{· быть восприимчивым, а не догматичным. Руководители, которые подходят к проблемам, планам и решениям догматично, говорят работникам, что нет необходимости в других идеях и решениях, все уже решено. Это деморализует сотрудника, у которого есть идеи, и который хочет отличиться. Лидеры, прислушивающиеся к мнению сотрудника или позволяющие оспаривать свои идеи в поисках лучшего решения, поощряют энтузиазм, творчество и продуктивность.}

^{Руководитель, который принимает точки зрения работников и признает их ценность, извлекает выгоду из их знаний и создает атмосферу доверия в коллективе.}

 

 

^{ЛЕКЦИЯ 7}

^{Тема: Управление поведение  персонала.}

 

1. Теория личности  в управлении персоналом

^{Из  всех проблем, с которыми сталкивается управление персоналом, вероятно, наиболее сложной и неизученной является природа самого человека.}

^{Многогранный  характер работы менеджера  по персоналу предполагает оперирование такими понятиями, как “человек”, “личность”, “индивидуальность”. Эти слова нередко употребляются как синонимы. Вместе с тем, признается тот факт, что они не тождественны, а отражают различные стороны жизнедеятельности людей. Обращение к этим понятиям помогает глубже познать работника, выявить комплекс условий, необходимых для научной организации производства, труда, управления.}

^{Термин "личность" имеет несколько  значений. Ее изучением  занимается особый подраздел  в структуре академической  психологии. Наука  о личности - персонология (от английского слова personality - личность, индивидуальность) стремится заложить фундамент для лучшего понимания человеческой индивидуальности.}

^{Основным  признаком любой  теории личности являются структурные концепции, отражающие относительно неизменные характеристики, которые люди демонстрируют в различных обстоятельствах и в разное время. Один из наиболее популярных примеров структурной концепции - концепция черт личности.}

^{Другой  пример - концепция  типа личности. Например, придерживался мнения, что люди подразделяются на две категории: интровертов и экстравертов. С этой точки зрения любая личность относится либо к тому, либо к другому типу.}

^{Теории  личности различаются  в зависимости  от концепций, используемых при описании структуры  личности. Следует  отметить, что история  психологической  типологизации берет начало из восточной астрологии. Известна одна из первых классификаций личности по темпераменту, принадлежащая древнегреческому врачу , который описал четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик.}

^{Позже были созданы другие классификации. Исследователи выделяют имена ученых-разработчиков теории личности начала XX века, таких как: К. Юнг, У. Шелдон, Э. Кречмер и других.}