Формирование сбытовой стратегии предприятия ООО «Парус-М»

 

По мнению М. Портера рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (рис.2.⁵)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия  в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии.

М. Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень

 прибыльности в отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов ⁶

Схема применена к  различному уровню отрасли, стратегической группе (группе предприятий со схожими  стратегиями или к отдельным предприятиям и ее окончательная функция состоит в объяснении длительности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влиянию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимаемой позицией на рынке.

Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых  возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых  потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.

Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные  варианты выбора типа преимущества и  потенциальных возможностей. Отдельные  позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия.

Стратегический выбор  должен основываться на четкой концепции  развития организации, а сама формулировка – понятной, так как выбранная  стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.

Удобным инструментом для  сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых  работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой специальная  матрица ⁷

.

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для  определения перспектив развития организации  предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Матрица БКГ позволяет  организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных  подразделений по его доле на рынке  относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность  определить, какое из подразделений  организации занимает ведущие позиции  по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение финансовых ресурсов между подразделениями.

Матрица строится на предпосылке  – чем больше доля подразделения  на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной  экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования:

 "звезды",

"дойные  коровы",

"дикие кошки"

"собаки"

и предполагает соответствующие  стратегии для каждого из них.

Стратегия предприятия  определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия  схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system).

 

Рис. 5. Цепочка ценности и система ценности ⁸

Стратегия определяет направления  деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов  деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Эффективность одного вида деятельности может оказаться под  влиянием других видов деятельности, уже выполненных.

Важное значение при  выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного  подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

Процесс формирования стратегий  отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.

Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.

 

1.2.2. Ресурсный подход

 

 

Одним из направлений  поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. ⁹

По мнению сторонников  ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей¹⁰.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное  сочетание ресурсов по сравнению  с конкурентами в зарубежной экономической  литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies – в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В  качестве материальной компетенции  рассматриваются технические и  технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми  компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия  к формированию ключевых компетенций  характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной  на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие  вопросы: ¹¹

1. Какими ключевыми  компетенциями, включая метокомпетенции,  располагает предприятие в настоящее  время, как долго они сохраняют свою силу?

2. Каким образом указанные  компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках  общефирменной стратегии?

3. Как обеспечить устойчивые  средства их защиты?

4. Может ли предприятие  на базе имеющихся ресурсов  создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?

5. Нужны ли предприятию  новые материальные и нематериальные  ресурсы для достижения в будущем  стабильной конкурентоспособности,  и какие инвестиции для этого требуются?

6. Каким образом должны  создаваться новые ключевые компетенции  – на основе несовершенства  рынка ресурсов, собственных оригинальных  решений или связей с партнерами?

7. Имеются ли несовершенные  рынки факторов производства, которые  фирма может лучше использовать?

8. Каковы ключевые  компетенции конкурентов предприятия,  какие из них она может использовать  или нейтрализовать, а какие не  поддаются воспроизведению?

9. Какими потенциальными  возможностями должна располагать  фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью  различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения  отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность. ¹²

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

• сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
• секретность или скрытность ресурсов;
• размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
• высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
• фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.