Шпаргалка по "Маркетингу"

4. Собаки- СБЕ с низкими  темпами роста и малой доле  рынка:способны генерировать достаточно  средств, чтобы окупить собственную деятельность, но не являются источниками больших доходов.

В рамках этой матрицы  могут быть различные стратегии:

- рост и увеличение  доли рынка (т.е. переход организаций  из отрасли "Знак вопроса"  в отрасль "Звезда")

- сохранение доли рынка  (стратегия для отрасли "Дойные коровы")

- получение краткосрочной  прибыли в ближайшее время  (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация бизнеса  (стратегия для отрасли "Собака" и "Знак вопроса")

 С помощью этой  матрицы можно исследовать взаимосвязи  между подразделениями фирмы.  

Матрица GE.Этот метод использует 2 измерения- привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях. В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли. Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли, который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли. Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей: относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и территориального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса, которая может быть сильной, средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны. Секторы в верхнем углу представляют собой устойчивые СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства, чтобы развиваться. Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.Сравнив текущую и будущую матрицы бизнес-портфелей компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности в будущем компании. Одна из целей портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

19. определение  стратегических производственных  едениц. Оценка существующего портфеля  СХП.Разработка портфельной стратегии  ком-ии. Виды стратегических бизнес-портфелей.

 

Бизнес-портфель - набор  видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

На следующем этапе  анализа бизнес-портфеля руководство  должно оценить привлекательность  различных СЭБ (стратегических бизнес - единиц) и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно  назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных  методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие: метод компании Boston Consulting Group (BCG) и метод компании General Electric (GE).

Согласно методике БКГ  компан.классифицирует все свои стратегические бизнес-еденицы в соответствии с  матрицей рост/доля рынка.На вертикальной оси6темпы роста рынка. На горизонтальной:относительная доля рынка.Разделив матрицу на секторы можно получить 4 типа СБЕ.

1."звезды"-быстро  растущие СБЕ с большой долей  рынка.Нуждаются в больших инвестициях.Постепенно  их рост замедляется и они  превращаются в дойных коров.

2."Дойные коровы"-СБЕ  с низким темпом роста и  большой долей рынка.Это устойчивые  и доходные СБЕ,не требующие  больших инвестиций.Именно они  обеспечивают компанию денежными  ресурсами,которые они направляют  на развитие бизнеса и поддержку  других СБЕ,нуждающихся в инвестициях.

3.темные лошадки-СБЕ  с низкой долей рынка ина  быстро растущих рынках. Нуждаются  в значительном финансировании,которое  позволяет им сохранить и даже  увеличить долю рынка.

4. Собаки- СБЕ с низкими  темпами роста и малой доле  рынка:способны генерировать достаточно средств, чтобы окупитьсобственную деятельность, но неявляются источниками больших доходов.

		ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА
ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ  В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ		высокая (>1)	низкая (<1)
	Высокий (выше, чем в  целом в экономике	Звезды	Вопросительные знаки (или трудные дети)	Сокращение
	Низкий (ниже, чем в  целом в экономике)	Дойные коровы	Собаки	Сокращение

В рамках этой матрицы  могут быть различные стратегии:

- рост и увеличение  доли рынка (т.е. переход организаций из отрасли "Знак вопроса" в отрасль "Звезда")

- сохранение доли рынка  (стратегия для отрасли "Дойные  коровы")

- получение краткосрочной  прибыли в ближайшее время  (для отрасли "Дойные коровы", "Знак вопроса" и "Собака")

- ликвидация бизнеса  (стратегия для отрасли "Собака" и "Знак вопроса")

 С помощью этой  матрицы можно исследовать взаимосвязи  между подразделениями фирмы.  

Матрица GE.Этот метод использует 2 измерения-привлекательность отрасли(вертикальная ось) и устойчивость позиций компании в отрасли(горизонтальная ось).Самые прибыльные виды деятельности находятся в самых привлекательных отраслях.В методе GE учитываются дополнительные факторы привлекательности отрасли.Для этого применяется специальный индекс привлекательности отрасли,который определяется на основе размеров рынка, темпов его роста, коэффициента прибыльности отрасли, кол-ва конкурентов, сезонности и цикличности спроса, а также структуры издержек произ-ва в отрасли. Каждый из этих факторов определенным образом оценивается и вместе они формируют индекс привлекательности отрасли.Для определения устойчивости бизнеса в GE вместо простого значения относительной доли рынка используется специальный индекс, для расчета которого используется ряд показателей:относительный удельный вес компании на рынке, ценовая конкурентоспособность, качество продукции, знание покупателей и рынка, эффективность продаж и вытерриториального местополож-ия. На основе кол-ой оценки данных факторов проводится расчет индекса устойчивости бизнеса,которая может быть сильной,средней и слабой.

Матрица GE делится на три зоны.Секторы в верхнем  углу представляют собойустойчивые  СБЕ, в которые компания должна вкладывать средства,чтобы развиваться.Квадраты по диагонали содержат СБЕ со средним  уровнем общей привлекательности. Три сектора в нижнем правом углу матрицы отведены под стратегические бизнес-еденицы, которые обладают низкой общей привлекательностью. Компании следует изъять средства из данных СБЕ. Кружки соответствуют четырем СБЕ компании которые ведут конкурентную борьбу. Секторы в каждом кружке представляют долю рынка,занимаемую каждой СБе.

Сравнив текущую и  будущую матрицы бизнес-портфелей  компании, рук-во сумеет определить основные стратегические проблемы и возможности  в будущем компании. Одна из целей  портфельного анализа- не допустить инвестирования в СБЕ, которые хотя и работают на привлекательных рынках, но не обладают там прочной позицией.

Конечно все они имеют  свои ограничения, достаточно сложны в  применении, требуют много времени  и средств. Не всегда можно выделить самостоятельные стратегические бизнес-еденицы, измерить долю рынка и темпы его роста. Тем более указанные методы концентрируют внимание на текущем положении СБЕ на рынке, что мало помогает уяснить их будущее положение. Руководству компании все-равно приходится полагаться на собственный опыт при определении задач каждой СБЕ и при принятии решений о том, какие средства вложить в каждую из них и какие новые СБЕ добавить в бизнес-портфель компании.Разумеется анализ бизнес портфеля - не универсальное средство выбора лучшей стратегии. Однако он помагает руководству компании понять ее положение на рынке, оценить вклад в общую деятельность каждой стратегической еденицы, определить объемы ее финн-ния и создать условия для будущего успеха. При грамотном использовании стратегическое планирование представляет собой один из важных аспектов общегостратегического управления компанией.

20. Концепция жизненного цикла товара  и ее использование как средства  маркетингового стратегического  планирования.

 

Когда мы говорим о  ЖЦТ, мы исходим из следующих положений:

1. Срок жизни товара  ограничен

2. ЖЦТ на рынке включает  в себя несколько этапов, каждый  из которых не только открывает  перед компанией-поставщиком определенные  возможности, но и ставит достаточно  сложные проблемы.

3. На разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит товар, варьируется.

4. Каждый этап ЖЦТ  требует особого подхода к  стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и  управления персоналом.

ЖЦТ  характеризуется  изменением  объемов продаж и получаемой прибыли во времени, графически представляемом в виде кривой, по этой форме напоминающей колокол. На этом этапе можно выделить пять этапов цикла: разработка, внедрение, рост, зрелость и спад.

1.Разработка-компания  находит и воплощает в жизнь  новую идею товар. На данном этапе объем продаж равен нулю, а инвестиции компании в товар постепенно растут.

1. Внедрение - медленное  увеличение объема продаж товара, в период, когда он впервые  поступает на рынок и только "завоевывает" покупателей.  В связи с большими затратами компании на данном этапе продажи  товара не приносят прибыли.

2. Рост - период быстрого  признания продукта потребителями  и значительного увеличения прибыли.

3. Зрелость - период замедления  темпов роста объема продаж, поскольку  товар нашел признание у большой группы покупателей. Прибыль стабилизируется или начинает снижаться за счет роста затрат на маркетинговые предприятия, проводимые в целях отражения атак конкурентов.

4. Спад - период снижения  объема продаж продукта и уменьшения  прибыли.

С помощью концепции  ЖЦТ  можно предположить какими в  будущем будут такие показатели, как: объем продаж, затраты на производство единицы продукции, прибыль от деятельности; какие появятся покупатели и конкуренты на рынке, товарный ассортимент и  сбыт. Конц.ЖЦТ применима также к таким явлениям, как стиль, мода и ультромодные новинки. Компании могут использовать конц. ЖЦТ в качестве удобной схемы для описания эффективности товаров и рынков.

продажи

 

 

 

 

 

 

 

 

время

21. Управление маркетингом как управление  спросом

 

Управление маркетингом – искусство и наука выбор целевых рынков и налаживания выгодных отношений с покупателями на них. К управлению маркетингом относится приобретение, удержание и развитие покупателей, для чего компания создает высшую потребительскую ценность, предоставляет ее покупателям и распространяет информацию о ней. Другими словами управление маркетингом подразумевает управление спросом, которое в свою очередь предполагает управление отношениями с клиентами.

Уровень спроса на продукцию  компании должен быть таким, какой желателен для нее. Компания может столкнуться со значительными колебаниями спроса: он может упасть до нуля или вырасти очень сильно, стать нерегулярным и т.п. Управление маркетингом как раз призвано разработать схемы действия компании при разных уровнях спроса на ее продукцию. При этом управление маркетингом может быть направлено не только на рост спроса, но и на его корректировку и даже снижение.