Адаптация персонала

Недостатки: оцениваются  только компетенции, а не результаты деятельности; требуется очень высокая степень конфиденциальности; расходы на оплату услуг внешних консультантов; трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте – особенно в России.⁷

Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный)

Ассессмент-центр  предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ.behaviour - поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на деловых играх.

Процедура проведения ассессмент-центра состоит из нескольких этапов.

1. Разработка  модели компетенций. Модель должна  соответствовать общей стратегии  компании и включать компетенции,  необходимые для выполнения конкретной  задачи. Для разработки компетенций  обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2. Проведение  деловой игры, в которой проявляются  выбранные компетенции. Тема игры  может быть любой и не обязательно  должна соответствовать содержанию  работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений.

3. Индивидуальное  интервью с каждым участником  по результатам игры. В дополнение  к кейсам могут проводиться  различные тесты, например тесты  на интеллект.

4. Общая оценка  участника игры – сведение  оценок. Все наблюдатели высказывают  свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции.

5. Предоставление  обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели,  дающие обратную связь сотрудникам,  были исключительно тактичными и осторожными. Часто в ассессмент-центре оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

6. Составление  отчета по итогам ассессмент-центра. В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессмент-центров и проводят так называемые внутренние ассессмент-центры уже собственными силами. Организация внутреннего ассессмент-центра имеет смысл только в случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура формирования кадрового резерва.

Решения, принимаемые  по результатам проведения ассессмент-центра: подбор кандидатов на руководящие должности; выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Преимущества: наиболее объективная оценка; позволяет  наиболее полно выявить соответствие работников корпоративной культуре организации; участники ассессмент-центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации.

Недостатки: большие  расходы на проведение ассессмент-центра или на покупку технологий для его организации внутри компании; значительные затраты времени, особенно топ-менеджмента, на предварительный инструктаж (около 2 часов), участие в ассессмент-центре (1,5 – 2 дня) и анализ результатов; высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников.

Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета

Сегодня на рынке программного обеспечения  представлено несколько относительно недорогих программ оценки исполнения. Они позволяют менеджерам фиксировать результаты работы подчиненных в течение всего года, а затем оценивать каждого работника по ряду характеристик. Для поддержки каждого вида оценки программы выдают письменное изложение результатов и выводов.

«Оценщик работников» (Employee Appraiser), разработанный компанией «Austin-Hayne Corporation», представляет собой меню, включающее более 12 оценочных измерений, в том числе зависимость, инициативность, коммуникативность, способность принимать решения, лидерство, суждение, планирование и производительность. Сайт www.performancereview.com позволяет оценивать работников в режиме реального времени на основе их конкурентоспособности, целей и планов улучшения. Для оценки менеджеры могут использовать как предлагаемые характеристики, так и собственные.⁸

Большое число организаций используют систему  электронного мониторинга исполнения, в ходе которого руководители наблюдают за работой подчиненных каждый день и ежедневно оценивают уровень их исполнения. Все чаще используют компьютерные сети, сложные телефонные системы, видео- и аудиосвязь для наблюдения за работниками и ведения учета выполненной ими работы. С одной стороны, работник, зная о ведущемся наблюдении, работает более интенсивно и старается   произвести   лучшее   впечатление   на   руководство. С другой стороны, мысль о постоянном контроле заставляет его волноваться. Таким образом, желательно, чтобы работники не знали, когда за ними ведется наблюдение, а когда - нет.

Выбор системы  оценки персонала зависит от уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

2.1 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя

 

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению персоналом  ряд требований, которые могут быть положены в  основу модели:

1. Знания и  умения. Современный менеджер должен  знать: закономерности и принципы  функционирования рыночной экономики,  теорию и практику современного  менеджмента,  теорию организации  и методы моделирования организационных  структур  формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

2. Личные качества:

- жажду знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе.

- упорство, уверенность  в себе и преданность к делу;

- нестандартное  мышление, изобретательность, инициативность  и способность генерировать идеи;

- психологические   способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную  уравновешенность и стрессоустойчивость;

-открытость, гибкость  и легкую приспособляемость к  происходящим изменениям;

- ситуативное  лидерство и энергию личности  в корпоративных структурах;

- внутреннюю  потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность  и жизнестойкость;

- склонность  к успешной защите и столь  же эффективному нападению;

- ответственность  за деятельность и принятые  решения;

- потребность  работать в коллективе и с  коллективом.

3.Этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

- наивысшая  производительность и прибыль  не должны достигаться за счет  разрушения окружающей среды;

- конкуренция  должна осуществляться по честным  правилам, то есть, соблюдая правила  рыночной игры;

- созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества;

- техника должна  служить человеку, а не человек  технике;

- разумная форма  участия работающих в целях  корпорации;

- экономика,  в отличие от религии ориентирована  не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.⁹

  Менеджер  в своей деятельности с коллегами  и партнерами должен руководствоваться  общепринятыми правилами и нормами.  Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую », если партнер делает так же стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4.Личные ресурсы.  Менеджер должен иметь и уметь  эффективно распоряжаться своими  ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении  людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

5.Навыки и  способности эффективно управлять.  На эффективность управления  могут влиять: способность управлять  собой; разумные личные ценности; четкие личные цели, упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и склонность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность воздействовать на окружающих; Формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

 Ограничения  саморазвития. К таким недостаткам  следует отнести неумение управлять  собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабое навыки  управлять людьми и ресурсами;  неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив. Попытки совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя делается непрерывно многими исследователями. В качестве существования такого набора можно привести следующие «Принципы эффективного корпоративного управления»:

- ориентация  на энергичное и быстрое действие;

- поддержка  постоянного контакта с потребителем;

- предоставление  людям определенной автономии,  поощряющей их предприимчивость;

- рассмотрение  людей как главного источника  повышения производительности труда  и эффективности производства;

- осуществление  связи с жизнью, усиление акцента  на одну имеющую ключевое значение  ценность данного бизнеса;

- ограничение  своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

- внедрение  простых форм управления и  поддержание немногочисленного  управленческого штата;

- обеспечение одновременного  сочетания в управлении: свободы  в одном и жесткости  в  другом;

- ориентирование в своих  интересах на сугубо человеческую потребность;

- потребность быть хозяином  своей судьбы;

- стремление сохранять  чувство гордости, которое творит  чудеса;

- установление стандартов  образцовости и требование их  достижения.

Таким образом, собирательный  образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

2. Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

3. Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.¹⁰

 Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение  современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых  организациях одним из важнейших  принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого  необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.