Анализ деловых, профессиональных и организаторских качеств руководителя

Проведем оценку лидерских качеств главного инженера. 35 лет, стаж работы на предприятии — 13 лет.

Ответы на вопросы  «всегда» и «часто» №№ 1,3,8,9,10,11,12,13,14; «редко» или «никогда» №№ 2,5,17 – суммируем. Результат — 3.

То есть по шкале «Ориентация  на персонал» управленческой решётки главного инженера — 3.

Сложим остальные ответы. Результат на шкале «Ориентация  на работу» — 7.

То есть точка координат  стиля менеджера на управленческой решётке:

«Ориентация на персонал»  — 3

«Ориентация на работу»  — 7

Анализируя стиль работы данного руководителя, можно отметить, что у нее главный акцент сделан на результат (7 из 9), а человеческие отношения второстепенны (3 из 9).

 

Таблица 2.3 Анализ стиля лидерства главного инженера предприятия

№	Утверждение	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
	Я действую как представитель этого коллектива		+
	Я представляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы				+
	Я поощряю применение единообразных  способов работы		+
	Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению			+
	Я побуждаю членов коллектива к  большому напряжению в работе				+
	Я предоставляю подчинённым возможность  делать работу так, как они считают  наиболее целесообразным			+
	Я поддерживаю высокий темп работы			+
	Я стараюсь направить помыслы людей  на выполнение производственных заданий		+
	Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты		+
	Я неохотно предоставляю подчинённым  свободу действия		+
	Я решаю сам, что и как должно быть сделано		+
	Я уделяю основное внимание показателям  производственной деятельности		+
	Я распределяю поручения подчиненным исходя из производственной деятельности		+
	Я способствую разным изменениям в  производственном коллективе		+
	Я тщательно планирую работу своего коллектива			+
	Я не объясняю  подчинённым свои действия и решения			+
	Я стремлюсь убедить подчинённых, что мои действия и намерения  – для пользы				+
	Я представляю подчинённым устанавливать  свой режим работы			+

 

Выводы:

В результате проведенного анализа получены следующие результаты:

Анализ стилей лидерства руководителей РУП «Брестэнерго» показал, что директор предприятия стремится решать все вопросы единолично, не сильно доверяя коллективу, передает все свои распоряжения в категорической форме приказов, не считая нужным обосновывать необходимость принятия решения.

Заместитель же директора  пользуется при управлении, в основном методом убеждения. Его руководство  характеризуется стремлением как  можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива, решать их и  отдавать приказы после такого обсуждения, возможно больше проблем передавать на решение коллектива с последующим своим утверждением. 

В филиале РУП «Брестэнерго» стиль руководства используется в соответствии со сложившейся ситуацией на рынке и краткосрочными целями. Если целью предприятия является поддержание имиджа, то применяется руководством филиала РУП «Брестэнерго» авторитарный стиль. При завоевании новых сегментов рыка руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев.

Следовательно, можно  сделать вывод, что главный инженер, как и директор предприятия, являются, по сути, формальными лидерами предприятия. Неформальным лидеров РУП «Брестэнерго» является заместитель директора по коммерческим вопросам.

3 НАПРАВЛЕНИЯ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1 SWOT-анализ лидерства в управлении на предприятии

 

Аббревиатура «SWOT» расшифровывается с английского языка как «strong» – сильный, «weak» – слабый, «opportunity» – возможность, «threat» – угроза.

SWOT-анализ – это методика изучения сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз. Сильные и слабые стороны относятся к внутренней характеристике компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать. Анализ показывает, какие области деятельности и функции предприятия следует полно использовать, а какие стараться нейтрализовать.

 

Таблица 3.1  Анализ слабых и сильных сторон предприятия

Слабая сторона	Сильная сторона
1. Высокая степень формальности лидерства директора и главного инженера 2. Управление в организации на основе полномочий, а не на авторитете и признании	1. Высокая степень централизации  управления на предприятии 2. Слабое влияние неформальных  отношений в коллективе на  эффективность деятельности предприятия

 

Таблица 3.2  Анализ возможностей и угроз внешней среды

Угрозы	Возможности
Возможность неконтролируемого недовольства работников в случае экономического спада на предприятии	Монопольное положения предприятия на рынке труда Пружанского района

 

 

Таблица 3.3  Составление матрицы  SWOT

	Возможности Монопольное положения  предприятия на рынке труда Пружанского  района	Угрозы Возможность неконтролируемого  недовольства работников в случае экономического спада на предприятии
Сильные стороны 1. Высокая степень централизации  управления на предприятии 2. Слабое влияние неформальных  отношений в коллективе на  эффективность деятельности предприятия	Возможность безболезненного  применения непопулярных мер в управлении	Прогноз развития рынка  предприятия и применение упреждающих действий в развитии предприятия
Слабые стороны 1. Высокая степень формальности  лидерства директора и главного  инженера 2. Управление в организации на  основе полномочий, а не на авторитете и признании	Развитие корпоративной культуры предприятия	Развитие демократического стиля лидерства на предприятии

 

3.2 Предложения  основных направлений совершенствования в управлении РУП «Брестэнерго»

 

На взгляд автора, основным предложением для высших руководителей  РУП «Брестэнерго» является применение демократического стиля лидерства на предприятии. Охарактеризуем данный стиль.

Лидер готов дать возможность  высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом  их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль  управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны  или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Качества  необходимые лидеру в будущем

Сравнение качеств лидеров  прошлого и будущего позволило выявить  как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.

Вместе с тем, следующие  пять ключевых факторов, безусловно, будут  иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

 Глобальное мышление

Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная  компания могла замкнуться на своем  регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.

Считается, что два  процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.

Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством  лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

Ориентированность на партнерство

Развитие партнерских  отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной.

Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас  в мир, где аутсорсинг всех видов деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.

Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает  глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш  друг, а кто враг. В будущем  это станет менее очевидным. В  таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.

Способность к  распределению руководства

В мире, где руководство  гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет  важнее управления с вершины жесткой  иерархии, способность эффективно распределять руководство — требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам  по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.

В будущем другими  будут не только руководители, но и  работники. Многие понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный  персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего.  Может статься, проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.