Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала

1.5 Проблема действенности аттестации

Есть много примеров того, как организации вводят у себя систему аттестации, а через некоторое время им приходится изменять ее или вовсе от нее отказываться. В других случаях организации упорно поддерживают у себя аттестационные системы, но признают, что они неэффективны, недостаточны и нелюбимы персоналом.

Для того, чтобы обеспечить эффективность аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:

Определить цель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.

Аттестация как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.

Обеспечение открытого характера аттестации – чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему. Необходимо, чтобы в системе аттестации были четко обозначены критерии оценки работы, особенно при стилях «сообщить и внедрить», «сообщить и выслушать».

Эти критерии должны быть:

• по-настоящему связаны с успехами или неудачами в работе,
• таковы, чтобы их можно было применять, исходя из объективного, а не субъективного суждения,
• менеджеру, проводящему аттестацию, легко их применить,
• аттестуемому работнику они представляются справедливыми и разумными,
• в них выражен компромисс между требованиями данного конкретного рабочего места и более широкой применимостью в организации.

Подготовленность менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация. Он должен не только знать структуру собеседования, те приемы и методы, которые используются для коммуникации в ходе аттестации, но понимать, что ему придется сталкиваться с целым рядом проблем, а именно:

• предвзятость – у менеджера может быть предвзятое отношение к работнику, или наоборот, он может быть очень озабочен тем, чтобы не проявить предвзятости; в обоих случаях его суждение о работнике будет искажено,
• эффект нимба – работник может пользоваться общей симпатией или наоборот, что может влиять на оценку выполняемой им работы,
• проблема контекста – трудность отграничения работы данного работника от привходящих условий и обстоятельств, в которых он работает, что особенно важно, в тех случаях, когда имеется элемент сравнения между оцениваемыми работниками,
• официальность – хотя лица, проводящие аттестацию, вероятно, постараются избежать лишней официальности, оба участника собеседования понимают, что это мероприятие официальное и от его результатов многое зависит,
• у всех показатели оказываются «немного выше среднего» - большинство работников ожидают от аттестационного собеседования подтверждения того, что у них все в порядке, и менеджеру проще всего объявить или дать понять, что аттестуемый работает, по крайней мере не хуже других, или лучше многих. Гораздо труднее сообщить работнику, что он работает посредственно, так как никто не хочет быть посредственностью.

Аттестационную систему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Бумажная работа – объем документации быстро становится обременительным, когда разработчики системы стремятся добиться согласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом на заполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить это хорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным и неприоритетным.

Обеспечение определенного уровня стандартизации результатов собеседования позволит использовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организации использовать для реализации других систем управления (например, при организации профессионального обучения); достигается это за счет единых бланков собеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования, например:

• результаты за прошлый год,
• планы на будущий год,
• организация работы,
• существующие или возможные проблемы и способы их разрешения,
• курсы повышения квалификации,
• ожидания и профессиональные планы,

Необходим контроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым и аттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобы план был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами и приоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации – одна из основных причин неэффективности системы оценки,

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются - индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.11 Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения· объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Например, одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.