Аттестация персонала

Федеральное агентство по образованию РФ

Пермский  государственный технический университет

Кафедра «Металлорежущие  станки и инструменты» 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

    
 

по предмету управление персоналом, на тему:

«Аттестация персонала» 

Вариант 18 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                      Студент:

                                                      МТФ, УК-05з 
 

                                                      Преподаватель:

                                                      Иванов В.А. 
 

Пермь, 2010

Реферат - не менее 30 страниц, 14 шрифт, 1,5 интервал.

Обязательно содержание, введение, заключение, нумерация  страниц. Вопрос должен рассматриваться  с приложением к конкретному  предприятию.

Содержание

1. Введение

2. Цели аттестации и роль руководителя.

3. Методы и критерии оценки при аттестации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Аттестация  занимает свое, особое, место в системе  управления персоналом, хотя нередко  ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные  последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Результаты этой процедуры можно использовать в  суде для защиты кадровых решений (например, увольнение сотрудника). Но прежде всего аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

    Термин "аттестация" пришел в современные  российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации  труда служащих аттестация была введена  в 1973 г. Постановлением Совета Министров  СССР от 26 июля 1973 г. N 531 (с изм. от 21.02.1986), а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. N 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу.

    В советский период экономика строилась  на крупных государственных предприятиях с численностью персонала в тысячи и десятки тысяч человек. Сегодня  в России тоже немало крупных компаний в реальном секторе экономики  и сфере услуг, имеющих разветвленную  структуру управления и филиальную сеть, для которых советский опыт проведения аттестаций стал актуальным. Даже небольшие компании с численностью сотрудников 50 - 100 человек, планирующие расширение бизнеса, рассматривают аттестацию как инструмент для повышения эффективности такого ресурса, как персонал. 

    2. Цели аттестации  и роль руководителя.

    Одно  из основных требований, предъявляемых  к процедурам аттестации – это  объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют  субъективности, которая довольно часто  считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто  приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными  способами.

    Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными  особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается  и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала  следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что  взаимоотношения руководитель - подчиненный  и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней  увидеть жизнь.

    Ориентированный на задачу руководитель заинтересован  главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения  с подчиненными. Для него успех  в решении задачи есть способ повысить самооценку.

    Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как  средство выдвинуться и завоевать  уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов  при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

    Субъективность, таким образом, в данной модели может  быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая  другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие  к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

    Позиция власти руководителя характеризуется  той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников  подчинятся его требованиям и  соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких  характеристиках как возможность  контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.

    Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях  является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?1

    Всем  известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой  деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

    Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого  ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии  фирмы на порученном ему участке  бизнес процесса.

    Линейный  руководитель осуществляет вспомогательные  функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

    Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством  кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы  повлиять на сотрудников и это  может само по себе повысить эффективность  работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о  направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

    Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние  на результаты оценки сотрудников –  составляют проблему при аттестации.

    Традиционно влияние субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

    ·используется перекрестная оценка сотрудника –  один сотрудник оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками;

    ·игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или  «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

    ·используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые  знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или  группа специалистов.

    Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала  минимизируется, дабы уменьшить влияние  его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван –  «стратегия минимизации субъективного  влияния».

    В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию компенсации  субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его  односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно  стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в  «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные  стороны.

    Думается, что использование «стратегии компенсации  субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно  повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

    Субъективность  руководителя (в виде его личностно  стилевых особенностей) может конструктивно  влиять на эффективность руководства  группой. Руководитель определенного  типа, оказываясь в группе с соответствующим  уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

    Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

    ·Степень  структурированности задачи может  варьироваться за счет конкретизации  для сотрудника результатов и  шагов по решению новых задач;

    ·Позиция  власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и  функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного  собеседования; 

    ·Степень  благоприятности межличностных  отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины  обсуждения социальных и организационных  проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

    Аттестация  персонала может быть нацелена на:

    1. Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

    ·изменение  заработной платы;

    ·изменение  системы поощрения (наказания);

    ·повышение  мотивации.

    2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

    ·получение  обратной связи;

    ·выявление  потенциала;

    ·информирование сотрудников о том, чего ждет от них  фирма;

    ·развитие карьеры;

    ·личное развитие;

    ·корректировка  планов организации;

    ·информация для планирования человеческих ресурсов.

    3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются:

    ·прошлая  деятельность;

    ·достижение результатов;

    ·потребность  в обучении;

    ·выявление  рабочих проблем;

    ·улучшение  деятельности.

    На  этапе выработки цели определяются: