Аттестация персонала в организации

При этом,  результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам организации.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации, базируется на следующих принципах:

Целостность системы аттестации, то есть взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления организацией.

Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации, должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий современное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, то есть охват аттестационными процедурами и процессами объемов, представляющих все основные уровни  управления организацией – от  отдельных работников и коллективов до предприятия в целом. 

Для этого, в систему аттестации включаются такие, обычно, существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

- Стратегичность, то есть ориентация  оценки состояния и деятельности  объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии  организации.

В соответствии,  с принципом многоуровневости  системы аттестации,  ее предметом должна стать,  оценка соответствия работника требованиям:

1. К рабочему месту, сформулированным  во внутренних нормативных документах  предприятия;

2. Соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в организации;

3. Соответствия состояния и результатов  деятельности предприятия (объем, номенклатура  и качество продукции / услуг и  т.п.) требованиям, обусловленным стратегическим  разделением функций в системе организации.  

Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления в организации, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой, маркетинговой и т.п, политики организации.

Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем организации.

Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-распорядительными решениями  аттестующих. 

Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, то есть  обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем организации, по согласованию с вышестоящим учреждением, полномасштабной аттестационной сессии (а также, по необходимости – внеочередных, локальных сессий), а также, за счет, преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.

Сбор информации для аттестации,  должен осуществляться в рамках систематического, непрерывного, ежемесячного наблюдения (опроса  руководителей, специалистов, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации).

Результаты предшествующей аттестации должны использоваться при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации вышеуказанных принципов предлагается многоуровневая концепция непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только сами работники организаций, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители организации. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры могут быть использованы для аттестации других, так: результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения;  совокупность данных аттестации всех подразделений, используются при аттестации руководителя предприятия.

В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур, такой подход, позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления организацией.

Совершенствование аттестационных процессов в Центре направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии учреждения.  Учитывая тот факт, что в настоящее время,  в Центре действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной мере сохранившая черты дореформенной модели экономики, необходим переход к  новой системе аттестации. Новая система аттестации основана на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях  научно-технического прогресса и представляет собой самостоятельную организационную задачу.  Заметим, что от «качества» перехода к новой системе аттестации, в значительной степени зависит, приживется ли эта новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Руководству Центра,  предлагается решать эту задачу, в соответствии с концепцией управленческого ре-инжиниринга. Суть данной концепции состоит в том, чтобы вместе с коллективом каждого подразделения Центра заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности учреждения.  Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях, как качество предоставляемых услуг, уровень надежности и оперативности работы и т.п.

Необходимо особо отметить, что система аттестации, как и любой другой процесс, имеет периоды создания, трансформации и ликвидации. В соответствии, с принятой концепцией, в новой системе  аттестации персонала Центра должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван, своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям, перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики), системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором, в течение длительного времени, задействованы практически все подразделения и персонал организации. Для получения, в итоге, устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания новой системы аттестации персонала, Центр должен пройти следующие этапы:

• разработка системы;
• ввод в действие;
• «опытная эксплуатация»;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
• радикальная корректировка системы;
• ре-инжиниринг.

Система аттестации работников Центра должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой – возможность  выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Особое внимание, руководителям Центра, необходимо отметить на то, что разработкой новой системы аттестации должны заниматься специалисты. Поэтому, с целью модернизации системы аттестации в Центр необходимо привлечь экспертов (например,  специалистов консалтинговой фирмы «Новый Атлант» или преподавателей из академии Госслужбы, и т.п.)

Для наиболее полной реализации целей, создания современной системы аттестации персонала Центра, в ее методическом арсенале должны предусматриваться средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до учреждения в целом и его руководителя.

Центр – это система, результативность деятельности которой, во многом, зависит от взаимодействия работников друг с другом. Для такой системы, решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и учреждения.

Для правильной организации системы аттестации, а также человеческого взаимодействия вообще, необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко – производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивида, рассматриваемого с точки зрения социума. Иными словами, ментальность – это общая для данной социальной группы, совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности, через разграничение социального влияния (со стороны общества, учреждения, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение.

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

• оценка эффективности работы сотрудника;
• индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование;
• заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников;
• структурированные тематические дискуссии и т.п.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что аттестационные листы не соответствуют вышеизложенным критериям, поэтому автором работы предлагаются два варианта аттестационных листов для руководителей и специалистов Центра. (Приложение В, Г). Предлагаемые аттестационные листы учитывают не только уровень образования, стаж и опыт работы, а также профессиональные навыки сотрудников, а также определяют их отношению к коллективу, определяют их удовлетворенность условиями работы, заработной платой, выявляют мотивационные стороны персонала. В них обращается пристальное внимание на систему целеполагания сотрудников,  степень научаемости и т.д. Настолько полная информация позволит руководителям Центра повысить не только квалификационный уровень сотрудников, а также улучшить условия труда, повысить степень удовлетворенности персонала,  усовершенствовать систему мотивации работников Центра и тем самым повысить производительность труда.

Все вышеуказанные методы,  должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы учреждения, специалистов и, при необходимости, адаптированы к конкретным условиям и задачам аттестации.

 

3.2 Программа  реализации мероприятий по совершенствованию  системы аттестации  кадров в Центре по начислению и выплате пенсий и пособий

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в Центре необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в Центре нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться  на членов аттестационной комиссии учреждения.

На рисунке 3.1 представлена  модель системы аттестации персонала.

Рисунок 3.1 -  Модель системы аттестации персонала

 

В  ходе дипломного исследования, выявлено, что в Центре практически не проводится аттестация и рационализация рабочих мест. Поэтому, автором предлагается, к более подробному рассмотрению  методика аттестации и рационализации рабочих мест.

Нужно отметить, что в современных условиях,  назрела  необходимость комплексной,  научно обоснованной аттестации и рационализации рабочих мест. Если этого не учитывать, то многие, даже очень хорошие мероприятия «не сработают».

Комплексно оснастить учреждение на основе аттестации мешает такое обстоятельство, как  хроническая нехватка средств на оргтехнику. Поэтому, составляя и реализуя программу аттестации, руководителям Центра необходимо помнить, что аттестуется не только техника, но и умение по-хозяйски ею распорядиться.

Итак, каждая организация состоит из совокупности рабочих мест. Рабочее место представляет собой первичную ячейку данной организации, способную дать соответствующую отдачу только при условии необходимой фондооснащенности труда, а также  работника определенной профессиональной подготовки, который может приводить в движение это рабочее место.

Учет изменений производственных возможностей рабочего места и целенаправленное воздействие на формирование необходимого количества рабочих мест, предполагают систематическое проведение аттестации рабочих мест и их рационализации, в целях обеспечения на этой основе повышения эффективности труда и рационального использования основных фондов.

В процессе аттестации и рационализации рабочих мест реализуется две задачи:

оперативная – сюда, входит достижение сбалансированности числа рабочих мест с наличием трудовых ресурсов и создание на рабочих местах таких организационных и технических условий, при которых совместная трудовая деятельность, протекала бы с наивысшим производственным эффектом при минимальных затратах;

стратегическая – заключается, в переводе совокупности рабочих мест в новое количественное и качественное состояние. Этот перевод определяется перспективными планами развития организации.

Аттестация и рационализация рабочих мест – это целенаправленный процесс воздействия на формирование и совершенствование рабочих мест, связанных между собой определенными технологическими и организационными функциями.

Система комплексной аттестации рабочих мест и их рационализация, включает в себя:

• учет количества рабочих мест;  их аттестацию, когда  фактическое состояние рабочих мест сравнивается с нормативными требованиями;
• рационализацию, как совокупность взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых с целью усовершенствования рабочих мест и улучшения их использования;
• планирование, определяющее основные направления количественных и  качественных изменений в развитии рабочих мест.