Аудит управления человеческими ресурсами

     По  внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

     Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аудита были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

     Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аудит работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

     На  основании результатов аудита руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

     В исследуемой организации аудит проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

     Сроки и график проведения аудита утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

     Для проведения аудита генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

     Аудит работников проходит в три этапа:

     1. Подготовка к проведению аудита.

     2. Проведение аудита.

     3. Подведение итогов аудита.

     Конкретное  содержание работы на каждом этапе  имеет свою специфику.

     На  этапе подготовки к проведению аудита в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие задачи:

• разработка плана проведения аудита;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аудит;
• составление списка работников, подлежащих аудиту;
• подготовка графика проведения аудита;
• оповещение работников о сроках проведения аудита;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аудита.

     Проведение  аудита в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

     На  практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем  составляется форма оценки эффективности  сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

     Форма оценки эффективности сотрудника в  которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

     Аттестационная комиссия ОАО "МТС" рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

     Работа  аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и  исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
• не соответствует занимаемой должности.

     Результаты  заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

     В компании существует ряд объективных  и субъективных факторов, которые  относятся к недостаткам системы  аудита, а именно:

     1. Директор офиса продаж ОАО  "МТС" часто рассматривает  оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

     2. Для некоторых специалистов и  директоров офисов продаж, если  их назначают членами аттестационной  комиссии, определенной проблемой  является предоставление работникам  негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

     3. Некоторые директора офисов продаж  ОАО "МТС" предпочитают избегать  открытой конфронтации с подчиненными  и не давать негативную обратную  связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО "МТС" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

     4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

     5. В целом низкая информированность  менеджеров ОАО "МТС", которая  проявляется, в частности, в  неумении использовать результаты  проведенной оценки работы персонала.

     Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода возможности аудита используются далеко не в полной мере.

     Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом  отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аудита сотрудников ОАО "МТС".

     В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения  эффективности работы всех категорий  персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

     В условиях нестабильной рыночной среды  оценка работы персонала является одним  из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи  ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 

3.  Направление совершенствования системы аудита персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

     Создание  системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО "МТС".

      Построение  новой системы оценки в ОАО "МТС" будет включать в себя следующие шаги (рис. 6). 
 
 

     Рис. 6. Этапы принятия управленческого  решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО  «МТС»

     Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ОАО "МТС", как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

     На  первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться  прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

     Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

     Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала. [11 стр 93]

     Основной  целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

     Второй  важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).