Взаимодействие стратегического и оперативного управления персоналом. Специфика России

Принцип рациональной организации  взаимосвязи стратегического и  оперативного управления

Данный принцип выступает в  качестве обобщающего, так как  необходимым условием  его реализации является  соблюдение всех вышеперечисленных. Рациональная организация взаимосвязи предполагает   четкую последовательность процессов управления производством от стратегического и долгосрочного к среднесрочному и оперативному. Это проявляется в создании такого механизма, который позволяет организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую – в зависимости от оперативных возможностей.

При этом, взаимосвязь должна оптимизировать управленческую деятельность с точки  зрения  получения  высоких стратегических и оперативных результатов с минимальными затратами экономических ресурсов.

Использование взаимосвязей между  процессами стратегического и оперативного управления удобнее всего проводить  на специальных моделях.

Одной из моделей, наиболее хорошо и  наглядно отображающих взаимосвязи  и процессы, происходящие в корпоративном  управлении при осуществлении изменений, является модель, изображенная на (рис. 1).

Таким образом, эффективность процессов  стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и  оптимальностью организации системы  взаимосвязи между ними. При осуществлении процессов кардинального совершенствования системы управления производством и ее адаптации к рыночным условиям на современных российских предприятиях особое внимание должно быть уделено не только процессам внедрения новых форм и методов управления, но и корректировке и реорганизации системы взаимосвязей стратегии и тактики управления (рис. 2).

(рис. 2)

 

4. Специфика России

Исследование  эффективности практических методов  управления человеческими ресурсами  в российских компаниях

После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные для компаний в нескольких странах мира, предстояло проверить  эффективность использования основных методов управления человеческими  ресурсами в российских условиях.

На основе опыта, полученного  в рамках предыдущих исследований, в Стокгольмской школе экономики  в Санкт-Петербурге была разработана  анкета, содержащая более 100 вопросов.

Их можно условно разделить  на четыре блока:

• общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера деятельности, количество сотрудников в отделе по управлению человеческими ресурсами;
• информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии карьерного повышения сотрудников внутри компании, программы развития навыков сотрудников, системы вознаграждения разных категорий сотрудников в компании и пр.);
• нефинансовые показатели результатов деятельности фирмы (уровень мотивации сотрудников, текучесть кадров, средний уровень компетенции отдельных групп);
• финансовые показатели результатов деятельности фирмы.

Компаниям, прошедшим отбор  согласно критериям возраста (продолжительность  работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2001 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

Анкеты заполнялись руководителями отделов по управлению человеческими  ресурсами или руководителями компании в случае, если в компании не было руководителя отдела по управлению человеческими  ресурсами.

Помимо анкетирования  в отдельных компаниях проведены  глубинные интервью с несколькими  руководителями и сотрудниками.

Конечной целью проекта  была эмпирическая проверка взаимоотношений, представленных на рисунке.

Эмпирический анализ проблем  управления человеческими ресурсами  всегда сопряжен с двумя техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени  комплексным, т. е. охватывать всю область  управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников  и производительностью фирмы  не слишком интересен, поскольку  не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение  зарплата - производительность. Таким  образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и  точно измерить все факторы, оказывающие  влияние на результаты работы компании, но и учесть сложную структуру  взаимных отношений между ними.

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных  величин, характеризующих интенсивность  таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых  более простых характеристик. При  этом перед исследователем возникает  необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой  сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование  методов управления человеческими  ресурсами положительно влияет на уровень  мотивации и способностей сотрудников  компании. В свою очередь, уровень  мотивации и способностей сотрудников  положительно влияет на результаты деятельности компании.

Исследование выявило  синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает  сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно  очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов  в работе, если он не будет к ней  мотивирован (рис. 3). Концептуальная модель влияния методов управления человеческими ресурсами на результаты деятельности фирм необходимыми для данной работы компетенциями.

 

 

 

 

 

(рис. 3)

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые  проверено эмпирически влияние  методов управления человеческими  ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области  исследователями в работах, проведенных  в других географических контекстах. В то же время они позволили  выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению  с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников  при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют  высокий уровень образования, однако не в той области, в которой  они работают, что делает программы  по обучению и развитию специфических  навыков наиболее эффективными.

Практическое значение исследования заключается в возможности использования  результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими  ресурсами. Технология сопоставительного  анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним  словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Пути совершенствования системы управления персоналом в организации (на примере ОАО "Комитекс")

 

1.  Основные направления совершенствования системы управления персоналом ОАО "Комитекс"

Сегодня одной из ключевых задач  для предприятия является повышение  эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная  система управления человеческими  ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для  выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами  представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные  и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система  управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии  предприятия, без связи с которой  она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями ОАО "Комитекс" осуществляется по следующим направлениям:

1. Отбор и расстановка кадров;

2. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов  справедливости и беспристрастности,  на основе четкой внутрифирменной  методики;

3. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных  критериях (осуществляется менеджерами  по персоналу);

4. Развитие личности с акцентом  на качественном росте уровня  и расширении области деятельности;

5. Обучение и повышение квалификации  работников;

6. Планирование перемещений, осуществляемое  с учетом реальных потребностей  в перемещениях и с использованием  самых разнообразных методов. Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на одном месте, ибо так он может "закиснуть". Этот аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников.7. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников ОАО "Комитекс" осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников :

 

1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной  инструкцией;

2. Повышение производительности  труда;

3. Улучшение качества продукции;

4. Личный вклад работника в  деятельность предприятия;

5. Результат деятельности предприятия

6. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.  Порядок премирования работников  ОАО "Комитекс":

1. Руководители структурных подразделений,  отделов и цехов ежедневно  ведут учет выполнения подчиненными  им работниками возложенных на  них обязанностей и показателей  для их премирования.

2. За невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких  показателей премирования работники  ОАО "Комитекс" по решению  Генерального директора могут  быть лишены премии полностью  или частично.

3. Предложения о премировании  работников руководители служб  передают начальнику отдела по  работе с персоналом не позднее  30 числа каждого месяца.

4. Начисление премии работникам  предприятия производится на  основании приказа Генерального директора ОАО "Комитекс". На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди промышленно - производственного персонала, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд основных причин: низкая заработная плата, вредное производство, сложный график и режим работы и др. Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка. На основе проведенного анализа движения трудовых ресурсов можно сформулировать рекомендации по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

 

2.  Мероприятия по осуществлению плана совершенствования системы управления персоналом

При совершенствовании системы  управления персоналом ОАО "Комитекс" рекомендуется использовать следующие  инструменты:

1). Разработать комплекс по усовершенствованию  материального и нематериального  стимулирования, направленный на  нормализацию уровня текучести  среди промышленно-производственного  персонала, а именно:

 а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления  бесплатных санаторно-курортных  путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением  подарков (Новый год, День рождения  компании, День защитника Отечества, 8 Марта);