Виды и характеристики стилей работы руководителя

Суть первого стиля  заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль – “продавать” – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

Третий стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение  поставленных задач, несмотря на наличие  всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости, когда  подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения  уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

По мнению авторов модели принятия решения руководителем, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д) [9, с. 162].

А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

-наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время  все большее распространение  получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение. 

Переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – это и есть стиль руководства персоналом.

Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Стиль руководства выражается в  том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

К настоящему времени  известны три подхода к формированию теории лидерства, определяющие основные концепции эффективного руководства: подход с позиций личных качеств; поведенческий подход и ситуационный подход. Согласно личностной теории лидерства лучшие руководители должны обладать определенным набором личных качеств, общих для них, обеспечивающих эффективное руководство. В рамках поведенческого подхода к лидерству, эффективность руководства и лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. А основное концептуальное положение ситуационного подхода заключается в том, что стили руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации аналогично тому, как разные ситуации в самой организации и во внешней среде требуют различных стратегий и организационных структур управления.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб.пособие. — Мн.: Новое знание, 2006.
2. Беляцкий Н.П. Изменение функций руководителя в новых условиях // Управление персоналом. № 3, 2008. С. 97-101.
3. Бикташев Д.Л. Менеджмент  в туризме.  — М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник. — М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007.
5. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. – Минск: Соврем.шк., 2006.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД “Элит-2000”, 2008.
7. Глухов В.В. Менеджмент. — СПб.: Издательство “Лань”, 2010.
8. Гончаров В.И. Менеджмент. —  Мн.: Мисанта, 2006.
9. Гончаров В.И. Основы менеджмента. — Мн.: ООО”Современная школа”, 2006.
10. Кнышова Е.Н. Менеджмент. — М.: ИД “Форум”: ИНФРА -М, 2008.
11. Лафта Дж. К. Менеджмент. — М.: ТК Велби, 2011.
12. Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: «Дашков и К», 2007.
13. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2011.
14. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Издательско – торговая корпорация “Дашко и К”, 2011.
15. Хавыло А.А., Стиль руководства. Основные факторы, характеризующие стиль руководства / А.А. Хавыло // Психология и бизнес. №5, 2011. С.12-19.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок А.1. Место руководителя-автократа (1) и руководителя-демократа (2) при проведении деловых совещаний

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

 

Таблица Б.1. Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителей с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает все  вопросы	Принимая решение, советуется с коллективом	Ждет указаний руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решения  до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Приемы принятия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношения к подбору  кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных  работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, общается с подчинен-ными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Характер отношений  с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера пове-дения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуще-ствляет дифференци-рованный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

 

Примечание - Источник: [11, с.170]

ПРИЛОЖЕНИЕ В

 

 

 

 

9	1,9								9,9
8
7
6
5					5,5
4
3
2
1	1,1								9,1
0	1	2	3	4	5	6	7	8	0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок В.1. Управленческая решетка