Виды конфликтов на предприятии и пути их разрешения

     В  ходе разрешений конфликтов с  поставщиками и заказчиками, на предприятии используется метод переговоров. Представители обеих сторон договариваются о встрече и в форме беседы, путем взаимных предложений и уступок приходят к единому мнению по решаемой проблеме.

     Сложнее решаются конфликты с конкурентами. Практически всегда они остаются без внимания и предприятия продолжают вести между собой борьбу за клиента всеми возможными способами.

     Большинство  путей разрешения конфликтов  на предприятии являются неэффективными. Это связано с тем, что в  организации отсутствует система управления конфликтами. Для повышения эффективности методов разрешения конфликтов, на предприятии необходимо создать службу, которая занималась бы анализом конфликтов, либо привлекать специалистов со стороны.

 

 

     2.4 Практические рекомендации по разрешению конфликтов и их экономическое обоснование.

 

 

     Так  как на предприятии отсутствует система управления конфликтами, а конфликтные ситуации возникают достаточно часто, необходимо, если это возможно, создание в структуре предприятия отдела, занимающегося анализом конфликтов на предприятии и разработкой методов предотвращения и разрешения конфликтов, ориентированных на специфику деятельности данной организации. Если создание подобного отдела невозможно, то необходимо прибегать к помощи сторонних специалистов в вопросах конфликтологии.

    Также целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации “Кодекса поведения в конфликте”. В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации.

     При разрешении разногласий с подчиненными руководитель должен использовать следующие :

– чтобы  избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает  подчиненного;

– руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

– при  разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению  к подчиненному, то есть обращается к нему на "Вы", обратное является фактическим унижением подчиненного и он отвечает тем же;

– во время  конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как  грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие руководителя усиливает в глаза подчиненного справедливость требований;

– руководитель по возможности не злоупотребляет должностным  положением, так как это озлобляет  подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

– если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

– руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все  это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Особо важным считается для руководителя наладить конструктивное общение с первыми заместителями. Их деловые взаимоотношения по внутреннему механизму должны быть чем-то схожими с супружескими. Муж и жена согласно типоведению выбирают друг друга по принципу взаимодополнения противоположных качеств. Это усиливает позиции каждого из них, но в то же время может привести к конфликтам, так как различия не только притягивают, но и отталкивают. Поэтому, в отношениях между руководителем и заместителями необходимо найти именно ту позицию, которая будет усиливать личные качества каждого и обеспечивать эффективное функционирование предприятия.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должны стараться следовать следующим рекомендациям :

– не спешить  противодействовать руководителю в  конфликтной ситуации;

– стараться  не уступать в главном;

– предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

– не переходить на оскорбления или резкие выражения  и грубость;

– вызывать руководителя на откровенный разговор;

– если не прав в конфликте, необходимо сразу  уступить руководителю;

– необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт;

– подчиненному не предлагать желательно противоположных  решений относительно руководителя.

        В ходе конфликта необходимо постоянно контролировать свои эмоции, следить за громкостью речи. В споре можно говорить всё что угодно, но не переходить на крик. Такой совет относится к универсальным и подходит любому человеку, независимо ни от чего. Но чаще всего требуется конкретный совет для конкретного человека.

     Для сплочения коллектива, в целях  предотвращения межличностных конфликтов, необходимо устраивать корпоративные  мероприятия. В ходе них раскрывается  характер каждого человека, сотрудники  чувствуют себя более раскрепощенными, и не стараются скрыть своих эмоций. Такие мероприятия помогают руководителю лучше узнать своих подчиненных, с которыми он непосредственно не общается в процессе трудовой деятельности, сотрудникам, постоянно работающим вместе найти какие-либо общие интересы, кроме работы. В дальнейшем это помогает найти отдельный подход к каждому человеку, учитывая особенности его характера, что позволяет избежать большого числа мелких разногласий.

     Если на предприятии есть такая  возможность, то желательно устраивать групповые тренинги. Не обязательно задействовать в них всех сотрудников одновременно, можно проводить данные мероприятия внутри подразделений, внутри рабочих бригад. Необходимо устраивать тренинги "на доверие", они способствуют формированию доверительных отношений в коллективе, лучше понять характер участвующих, что также помогает избежать некоторых конфликтов  в процессе трудовой деятельности.

      В процесс разрешения конфликта  обязательно вовлечение всех  сотрудников, которых тем или  иным образом касается сложившаяся ситуация. Возможно разрешение конфликта методом "круглого стола". Все сотрудники, принимающие участие в разрешении конфликта, садятся в круг и начинают обсуждать причины конфликта, роль каждого из работников в сложившейся ситуации, высказывают предложения по устранению причин конфликта, свое отношение к случившемуся. Форма круга является оптимальной для проведения таких бесед, так как все находятся на одном уровне, никто не первый, не последний. Главное в таких мероприятиях – это предельная откровенность каждого сотрудника. Этого сложно добиться, поэтому необходимо проводить такие "круглые столы" как можно чаще, чтобы работники раскрепостились и не стеснялись высказывать собственное мнение.

     Директор предприятия и руководители подразделений должны посещать семинары, обучающие поведению в конфликтных ситуациях, чтобы в дальнейшем применять полученные знания на практике и более быстро и безболезненно находить выход из конфликта.

     Конфликтные ситуации, возникающие  внутри предприятия, между предприятием и заказчиками, между предприятием и поставщиками негативно влияют на экономическую эффективность деятельности организации. Некоторые из них могут привести к увольнению ценных сотрудников, другие к потере клиента или поставщика. Все перечисленные выше практические рекомендации тем или иным образом помогают достигнуть благоприятного климата в коллективе предприятия и в его внешнем окружении. Что, в свою очередь, обеспечивает стабильную работу предприятия, стимулирует дальнейшее развитие организации, способствует увеличению экономической эффективности деятельности предприятия.

     Приведем конкретный пример: в  организации существует возможность  потери заведующего структурными подразделениями в Оренбургской области. В случае увольнения данного специалиста, предприятие понесет большие затраты, связанные с поиском нового сотрудника на эту должность. Даже если директору удастся найти хорошего специалиста за достаточно короткий срок, то потребуется еще как минимум месяц, для того, чтобы данный сотрудник вник в особенности работы каждого структурного подразделения. Выразим затраты предприятия в денежной форме: затраты на поиск нового специалиста (подача объявления в газету, на телевидение, объявление на остановках и т.д.) 8000 руб. за месяц. Допустим, что поиск сотрудника и вникание им в свои профессиональные обязанности будет длиться 2 месяца. За это время могут возникнуть сбои в работе структурных подразделений, потеря ими клиентов. На предприятии имели место случаи потери клиентов. Потеря одного клиента приносит ущерб около 80000 руб. Учитывая, что структурных подразделений пять, предположим, что за 2 месяца могла произойти потеря трех клиентов.  Общий ущерб, который понесет предприятие, может составить около 200000 руб. То есть, учитывая затраты на поиск – 208000 руб.

    Разногласия между руководителем  и сотрудником возникли по  вине руководителя, из-за его неграмотности  в вопросах управления конфликтами  на предприятии и не знании  методов их предотвращения. Во избежание конфликтов и связанных с ними затрат, директору рекомендуется посещать семинары по управлению конфликтами. Стоимость двухдневного семинара составляет в среднем 20000 руб. Для полного освоение методики предотвращения и разрешения конфликтов необходимо посетить 3 семинара. Таким образом затраты составят 60000 руб.

    Следовательно, если удастся избежать  конфликта, экономия составит:

208000 – 60000 = 148000 руб.

     Данная  экономия средств является однократной.  Знания, полученные руководителем  на семинарах, будут и в дальнейшем  способствовать предотвращению конфликтов, а значит и избежанию связанных с ними затрат.

     Еще  одним способом предотвращения  конфликтов является введение  на предприятии должности психолога.  Не требуется присутствие данного  специалиста в течение всего  рабочего дня, поэтому должность психолога можно ввести на 0,5 ставки. Заработная плата в месяц в среднем составляет              12000 руб. (0,5 ставки). То есть затраты на психолога в год составят 144000 руб.

     На  переоборудование одного из подсобных  помещений в кабинет психолога потребуется затратить 40000 руб.

     Если  при рассмотрении вышеизложенной  ситуации изначально обратиться  к психологу и предотвратить  конфликт, экономия составит: 208000 –  144000 – 40000  = 24000 руб. Можно сказать,  что данная сумма является незначительной, но был рассмотрен . Введение должности психолога на предприятии поможет в дальнейшем сэкономить достаточно большие суммы средств, засчет избежания конфликтных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Заключение

 

 

     В данной курсовой работе были рассмотрены вопросы, касающиеся видов конфликтов на предприятии и путей их разрешения. В ходе курсовой работы в первой главе были изложены теоретические аспекты конфликтов на предприятии и путей их разрешения.

      Конфликты существуют во всех без исключения организациях. Важным конфликтогенным фактором является неоптимизированная структура организации. Всегда конфликтна инновация, поскольку подрывает сложившееся в организации равновесие. Основной причиной конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу). Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы, которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом.

    Чаще  всего выделяют четыре структурных  метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     В зарубежной практике одним из самых часто применяемых способов разрешения конфликтов на предприятии является медиация.

     В ходе нее нейтральное лицо, посредник, помогает сторонам совместно выработать решение по возникшему спору, но при этом он не предлагает своих вариантов и ни в коем случае не советует сторонам.

     Во  второй главе была дана краткая  характеристика ФГУП "Центр дезинфекции", проведен анализ конфликтных  ситуаций на предприятии и даны практические рекомендации по разрешению конфликтов.

     В  ходе проведенного анализа выяснилось, что на предприятии практически  не уделяется внимания конфликтным  ситуациям, их не пытаются предотвратить,  а их разрешение происходит  само собой.

      Поэтому необходимо, если это  возможно, создание в структуре  предприятия отдела, занимающегося  анализом конфликтов на предприятии  и разработкой методов предотвращения  и разрешения конфликтов, ориентированных  на специфику деятельности данной  организации. Если создание подобного отдела невозможно, то необходимо прибегать к помощи сторонних специалистов в вопросах конфликтологии. Данные меры помогут дальнейшему развитию организации и увеличению экономической эффективности деятельности предприятия.