Виды стратегического управления

Функциональные менеджеры  часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных  «империй», направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы  работать в команде с другими  менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.

На рис. 2 изображен процесс  разработки целей и стратегий  в системе иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке  отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура управления.

Чем лучше скоординирована  работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация  гарантирует, что не произойдет никаких  отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании.

 

Рис. 2

Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий  и надлежащее информирование нижестоящих  подразделений фирмы о выбранных  методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Такой «стратегический беспорядок», при котором менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это кажется целесообразным.

В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в  компании — это одна команда. Они  обязаны разрабатывать стратегию  в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных  структурных подразделений. Стратегия  компании наполнена энергией в том  случае, когда все ее части составляют единое целое.

Это означает, что процесс  создания стратегии в большей  степени направлен сверху вниз, чем  наоборот. Менеджеры низших уровней  управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания  долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

 

 

 

 

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как  и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о  некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии повеления  и осуществления стратегического  управления.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Заключение

 

Стратегическое управление связано  с постановкой целей организации  и с поддержанием определенных взаимоотношений  с окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического  управления является внутренняя структура  и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к  переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом  же деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 
1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2008.

2. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2010.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по  напр. и спец.  «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2009.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2009.

5. Ансофф И.  Стратегия управления. – М.: Экономика, 2010.