Виды управленческих решений, методы их принятия

Большое место  уделено методам принятия управленческих решений на основе математического  моделирования, а также методам  творческого мышления менеджера, основанным на психологических аспектах работы в малых группах. [4 c 67-69]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2: Практические аспекты исследования управленческих решений

2.1 Менеджмент в компании Microsoft

Проведем анализ такой известной компании, как Microsoft -  одной из крупнейших транснациональных компаний по производству программного обеспечения для различного рода вычислительной техники.

Существует мнение, что опасно менять стратегию, которая приносит победу. Но есть фирмы, которые так делают. Сегодня Microsoft, серьезная компания с 24-летним стажем работы, находится на пике славы. Ее доходы и прибыль увеличиваются на 30% в год, прибыль после уплаты налогов составляет 250 тысяч долларов США в год на одного служащего (в среднем в американской промышленности - 17 тысяч долларов). Microsoft за последние пять лет вложила средства в 92 компании. На ее счетах сосредоточено 22 миллиарда долларов США. Компания обладает высочайшим на мировом рынке уровнем капитализации, достигающим 400 миллиардов долларов. И тем не менее, компания меняет свою корпоративную стратегию.

Председатель Совета директоров Microsoft Билл Гейтс и президент Microsoft Стивен Балмер провозглашают "Версию-2" будущего компании: "Интернет изменил все вокруг, теперь и корпорация Microsoft должна перестроиться". Логика руководителей компании заключается в том, что статические структуры рано или поздно приходят в упадок. Единственно возможный путь выживания - это постоянная адаптация стратегии к новым условиям и изменение самой внешней среды, поиск и создание новых рынков сбыта, разработка новой продукции, формирование новых альянсов и новых сетевых структур. Однако сам процесс изменения компаний может иметь различный характер: или это пассивный ответ на резко сократившийся объем продаж и усилившуюся конкуренцию, это или активные действия с целью приспособления к новым условиям.

Уникальность примера Microsoft состоит в том, что компания к началу программы реструктуризации уже выстроила организационную архитектуру реализации новой корпоративной стратегии. Эта архитектура поможет компании не только завершить текущую программу реструктуризации, но и создать компанию, способную изменять корпоративную стратегию, создавая новые технологические и организационные компетенции. Таким образом, для Microsoft стала нормой неуверенность в том, как решать следующую технологическую проблему, реагировать на новый вызов конкурентов или использовать новые возможности. Единственное, что реально сегодня волнует руководство компании, так это новая организационная архитектура, которая позволит выжить в реальности постоянно меняющейся внешней среды и возрастающей в геометрической прогрессии сложности технологий.

Фундаментальный вопрос стратегического менеджмента - как фирмам достичь конкурентного преимущества и удержать его в быстро меняющихся условиях конкурентной среды. Под конкурентным преимуществом (competitive advantage) при этом понимается введенное еще Давидом Рикардо понятие экономической ренты, означающее, что помимо обычного, среднего по промышленности, дохода предприниматель может получать дополнительный доход путем консолидации экономических ресурсов и их более эффективной организации. Таким образом, только половина предприятий обладает конкретным преимуществом или, иными словами, получают экономическую ренту. В этом бизнес сродни спорту - несмотря на то, что большинство предприятий создают различные экономические блага, половина из них "разрушают" финансовый капитал, зарабатывая для своих акционеров возврат на вложенный капитал ниже, чем средний по экономике. В данном случае абсолютное значение прибыли не так важно, как эффективность компании, то есть отношение прибыли к вложенными в предприятие инвестициям.

Компании из многих стран  и различных отраслей промышленности разрабатывали различные стратегические подходы к достижению конкурентного  преимущества: японский производитель  автомобилей Toyota сделал ставку на качество и стратегию непрерывного совершенствования работы организации, итальянский производитель спортивной одежды Benetton выбрал стратегию сетевого бизнеса, американские военно-промышленные конгломераты Boeing, Lockheed Martin и другие выбрали стратегию концентрации инженерного потенциала для контроля над системной интеграцией новых видов высокотехнологичной продукции. Однако примечательно, что большинство этих подходов сводится к нескольким основным корпоративным стратегиям.

Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. [5]

Рассматривая  вопросы ключевых компетенций и  динамических возможностей, необходимо отметить систему корпоративных  ценностей компании Microsoft, то есть разделяемых  практически всеми служащими  компании убеждений и организационных норм. Ключевые ценности, или корпоративная культура, подобны цементу, который скрепляет всю организацию, и они вносят свой вклад, как положительный, так и отрицательный, в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Microsoft создает такие ключевые ценности, которые способствуют успеху корпорации.

• Ориентация на результат.  Корпоративная культура Microsoft обладает некоторыми примечательными чертами. Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его характерные особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, "что стал бы делать Билл", но они также говорят, что противоречить ему и победить - это большая честь. 
  Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи - это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высоко образованных рабочих, - это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высоко конкурентная. Рабочий день служащих часто продолжается сверх нормы, многие остаются и на ночь, разрабатывая программы. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить большие усилия. Философия личной ответственности, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.
• Дух конкуренции. Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее, в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнения. 
  В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. И высшее руководство всегда указывает программистам компании их врага номер один - Novell в 1994 году, Netscape - в 1995 и 1996, Sun Microsystems - в 1997, 1998 и 1999 годах. "Помните, - говорит Гейтс, - компания Microsoft действует в духе "мы лучше будем продолжать работать". 
  Но для Гейтса самым большим соперником является он сам: "Потребители обязательно будут выбирать, оставаться ли им с уже имеющимся у них программным обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих. Если мы этого не сделаем, потребители не будут покупать новые программы".
• Открытость плохим новостям. Гейтс говорит: "У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это". Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как "встречи Билла", - это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявляет, что самая важная его работа в качестве руководителя компании - выслушивать плохие новости.

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Менеджмент в компании Samsung

Далее проанализируем менеджмент другой, не менее известной корпорации из Южной Кореи, – Samsung –производителя высокотехнологичных компонентов, телекоммуникационного оборудования, бытовой техники, аудио- и видео устройств.

«Творческий подход, дух сотрудничества и превосходства — вот признаки лидеров компании Samsung. Привлекая талантливых менеджеров со всего мира, постоянно развивая корпоративную культуру для поддержки их начинаний, мы даем жизнь инновационным идеям, которые двигают вперед технологии, позволяют создавать новые продукты и рынки, улучшая жизнь наших клиентов.» - прямая цитата с официального сайта Samsung.

Однако, вопреки саморекламе на сайте, в Азии и других развивающихся странах все основные посты по-прежнему занимают выходцы из Японии. В текущей работе они подчиняются главному менеджеру по своему региону, но обо всех более-менее важных стратегических решениях обязаны отчитываться перед управленцами высшего уровня, которые находятся в Японии. Такая система означает, что главный менеджер региона оценивает действия менеджеров-экспатриантов, но реальной власти над ними не имеет и не может в достаточной мере их контролировать.

Более того, практически все важнейшие посты на предприятиях Samsung Electronics занимали и занимают корейцы. Конечно, руководство Samsung Group понимают, что для достижения желаемого уровня «глобализации» в рамках Движения нового менеджмента компании нужны менеджеры с глобальным образом мышления, и с этой целью 
Samsung использовала систему «местных специалистов». Ее суть заключается в том, что работников фирмы развивают, обучают таким образом, чтобы они могли занять должность менеджера глобального уровня. Но фирма никогда в полной мере не полагалась на местные кадры и не предоставляла им достаточных полномочий. И хотя такая кадровая политика помогла Samsung добиться отличной дисциплины и незамедлительного и безоговорочного исполнения всех распоряжений, она серьезно подорвала способность фирмы быстро реагировать на изменения потребностей локальных рынков.

Так, все местные менеджеры  очень ограничены в своих полномочиях, поскольку они обязаны сообщать обо всех принятых ими важных решениях в головной офис в Корее, причем желательно на корейском языке. А ведь, в сущности, за редким исключением, лишь выходец из Кореи может снять телефонную трубку и абсолютно четко объяснить свою идею 
или высказать просьбу своему соотечественнику, находящемуся в корейской штаб-квартире за тысячи километров от него. В итоге получилось, что менеджеры с корейскими корнями зачастую оказываются более влиятельными, чем их начальники — представители местного населения. Даже при найме со стороны в фирму берут в основном американцев корейского происхождения, которые не только знакомы с американским рынком, но и способны общаться с другими работниками на их родном языке, и которые с симпатией относятся к Корее. 
До сих пор такой ориентированный на родину подход Samsung Electronics приносил хорошие плоды, но неизвестно, как эта политика будет работать в будущем. Как говорилось выше, компания полагается преимущественно на корейцев, которые изучали технологии в США. Но если Samsung и впредь рассчитывает оставаться лидером в технологической сфере, она не может позволить себе такого ограничения, ведь известно, что талантливых специалистов в области разработок новых технологий и продуктов не хватает всегда и везде. 

Кроме того, если компания хочет получить доступ к продвинутым ноу-хау, которые ускорят ее технический прогресс, ей следует начать приобретать разные фирмы. А чтобы должным образом подготовиться к этому, Samsung необходимо изучить базовые методики слияния и поглощения зарубежных компаний. А еше ей предстоит развить способность быстро и четко реагировать на изменение потребностей местных рынков. В противном же случае Samsung Electronics будет очень трудно решить неизбежные проблемы, с которыми она столкнется на пути к глобализации.

Глава совета директоров Samsung Group Ли Кун Хи был преемником основателя фирмы Ли Бьюнг Чулла, умершего в 1987 году. Заняв этот пост, он с первого же дня подчеркивал важность перемен и реформ, заявлял о «втором основании» компании и старался заставить руководство Samsung действовать быстро и решительно. Однако прошло еще несколько лет, прежде чем менеджеры компании оказались готовыми к таким изменениям. 

В 1993 году Samsung Electronics была хозяйкой встречи, на которой обсуждались вопросы развития технологий. Проводилась эта встреча в Японии. Японские консультанты, специально для этого нанятые Ли Кун Хи, откровенно обсуждали свои впечатления от Samsung Electronics. В числе прочих выступал специалист по имени Шигео Фукудо. Он представил подробный отчет о технологиях, которые Samsung просто обязана заполучить, если хочет выжить на рынке, и о разных способах повышения эффективности процесса разработки новых продуктов. Мистер Ли, в тот момент находящийся во Франкфурте, получил видеозапись 
его выступления, в деталях расписывающей, насколько несовершенным является процесс сборки стиральных машин Samsung. Он еще отлично помнил об огромном разочаровании, постигшем его несколько ранее в том же году, во время поездки в США, куда он отправился, чтобы лично узнать мнение американских потребителей о продукции его компании. 
Новая неудача разъярила его, и он потребовал, чтобы после японской встречи все руководители фирмы срочно съехались во Франкфурт. Франкфуртская конференция, состоявшаяся 7 июня 1993 года, стала отправной точкой Движения нового менеджмента. Сразу после конференции Ли Кун Хи лично отправился в Осаку, Токио и Лондон, проводя собрания в разных подразделениях и филиалах и рассказывая их руководителям и рядовым сотрудникам о важности новаторства. 
Под общим лозунгом «Новый менеджмент Samsung» глава совета директоров пропагандировал «менеджмент с акцентом на качество», «глобализацию» и «интеграцию»; так он рассчитывал повысить конкурентоспособность фирмы, превратив ее в первоклассную компанию двадцать первого века. Это было попыткой должным образом отреагировать на фундаментальные изменения в отрасли и в мире, такие как повышение важности программного обеспечения, глобализация и технологическая интеграция. Менеджмент, ориентированный на качество, изначально призван повысить уровень конкурентоспособности путем постоянного повышения качества, причем это относится как к продуктам, так и к персоналу. В Samsung Group переход к такому принципу менеджмента считается обязательным условием эффективной глобализации и интеграции

В июне 2003 года Samsung Group перешла ко второй фазе Движения нового менеджмента. На этом этапе руководство предложило новые лозунги: «гениальный менеджмент», «определение главного фактора роста в будущем» и «фокус на китайский рынок». Программа «гениального менеджмента» предусматривает инициативы по воспитанию своих талантов и повышению уровня креативности всех работников компании. В ее контексте глава совета директоров Ли призвал всех президентов подразделений активно привлекать талантливых инженеров и менеджеров из других организаций. 

Samsung было очень важно первым  делом внедрить изменения в головах сотрудников. Движение, инициированное главой совета директоров Ли, стало настоящим трамплином для огромного прыжка, совершенного в последнее время Samsung Electronics, которая из малоизвестной второразрядной фирмы, производившей дешевые немарочные товары, превратилась в признанного во всем мире лидера и истинного новатора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                          3. Вывод

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые  руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Необходимость решения широкого класса разнообразных управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии, были сформулированы следующие  выводы:

Целью обеих компаний является расширение рынка товаров  и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности Microsoft  является разработка программного обеспечения, а Samsung – создание электронных товаров и услуг.