Влияние рыночных отношений на формирование целей организации

План 

Введение

1. Цели организации
1. понятие и классификация дерево
2. стратегическое планирование
3. установка и выработка
2. Внутренняя среда

2.1 структура и аппарат  управления

2.2 основные задачи и функций

2.3 влияние внутренней  среды на цели организации

3. Внешняя среда 

3.1 Факторы ВС

3.2 Элементы ВС прямого и косвенного воздействия

3.3 Влияние внешней среды  на формирование целей организации 

Вывод

СИС

Все сделано  не до конца ! ! !

 

Введение

На сегодняшний день важнейшим  понятием в менеджменте является организация. При  создании любой  организации необходимо пройти такой  этап, как постановка целей. Она начинается с высшего менеджмента организации. Все цели должны быть общими у людей, потому что это превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей цели или целей. Цель представляет собой описание будущего состояния организации. Говоря более точно, цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Данная работа является актуальной, не только потому что всесторонне обоснованные цели служат исходным началом формирования новой организации, но и потому что на данный момент наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. Цель, безусловно, определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Таким образом, правильное целеполагание дает ориентиры, позволяющие успешно избегать привлекательных, но тупиковых путей. Для этого цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствует ее измерение.

На мой взгляд, если внешняя  среда и внутреннее руководство преследуют свои цели при взаимодействии с организацией, то цель  приобретает направленность, а организация переходит в состояние эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям.

 

1. Цели  организации

 1.1 Понятие, классификация и дерево целей

Цель – это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для нее характерны: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показывают, что по значимости цели занимают одно из первых мест среди  других компонентов организации. Цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. Для того чтобы понять причины важности целей для организационной деятельности, необходимо определить понятие цели.

Определим цель как желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых пытаются достичь, используя свою активность, члены  организации для удовлетворения коллективных потребностей. В условиях организации цель нужно рассматривать  как единство мотивов, средств и  результатов. Это означает следующее:

• цель – определенный мотив или потребность. Справедливо утверждают, что цель относится к мотиву как обладание властью к самоутверждению, одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как одна потребность может удовлетворяться через разные цели;
• цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способа удовлетворения соответствующей потребности или устремления;
• цель в деятельности организации не тождественна результату, поскольку даже при достижении цели в реальный результат привносятся другие следствия, не совпадающие с предполагаемым результатом, поэтому достигнутая цель может быть только частью результата;
• выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен индивидуальными предпочтениями, влияниями окружающей среды, побочными целями и т.д. Поэтому целеполагание не только выражение свободы воли субъекта.

Как было сказано ранее, цель определяет направление деятельности организации, которая является важнейшим  понятием в менеджменте, поэтому  у нее есть своя собственная классификация.

Таблица 1 – Классификация  целей

Классификация целей	Содержание классификации
По уровням	– низший уровень (объективная  целесообразность); – высший уровень (направленность технических и организационных  структур на достижение высших социальных целей);
По источникам	– заданные извне; – сформированные внутри организации;
По комплексности	– простые; – сложные (разбиваются на подцели);
По степени важности	– стратегические; – тактические; – оперативные;
По фактору времени	– долгосрочные (свыше 5 лет); – среднесрочные (1-5 лет); – краткосрочные (до года);
По содержанию	– личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей); – институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности): а) технологические (внедрение  новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления); б) производственные (выпуск определенной продукции нужного  качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами); в) административные (по управляемости, коммуникациям); г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением); д) научно-технические (совершенствование  и разработка продукции, технологии, качества) е) социальные (по персоналу);
По приоритетности	– необходимые; – желательные; – возможные;
По направленности	– на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции); – на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии); – на достижение определенного  состояния ;(например, приобретение новой профессии);
По форме выражения	– описанные количественно; – описанные качественно;
По особенностям взаимодействия	– безразличные друг к другу (индифферентные) – конкурирующие; – дополняющие (комплементарные); – исключающие друг друга (антагонистические); – совпадающие (идентичные);
По степени обязательности	– цели-задания; – цели-ориентиры;
По масштабности	– глобальные; – общие; – частичные;
По степени реальности	– действительные; – мнимые;
По уровню	– миссия (философия; имеет  общественный характер); – генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией  не совпадает); – стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности): а) интегральные (решение общих задач); б) функциональные (по функциональным подсистемам); – специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений): а) операционные (для отдельного работника); б) оперативные(для подразделения).

 

Вероятно, данный тип классификации  является наиболее полным и четким на данный момент. Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что организация не может обойтись без системного подхода к определению их состава, размеров, специализации и т. д. В качестве удобного и апробированного инструмента эффективного и комплексного целеполагания используется дерево-граф или дерево целей, представляющее собой декомпозицию главной цели на подцели.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  целей, принятой в менеджменте иерархии и т.д.

 

Общая цель организации

                            

1-ый уровень декомпозиц-ии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Производство

Финансы

Персонал

Маркетинг

 

2)

2)

2)

1)

1)

1)

2-ой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2)

1)

 

3-ий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Дерево целей

Таблица 2 –  подробное описание уровней декомпозиции дерева целей !

Уровень декомпозиции
1	2	3
Маркетинг	Увеличить долю рынка   Расширить ассортимент	Реклама, ПР Покупка компаний данной отрасли Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам Рост сбыта Пути и направления сбыта Маркетинговые исследования
Производство	Снизить издержки     Переход на новые технологии	Покупка нового оборудования Автоматизация производства Оптимизация траспортных расходов численность подразделения НИОКР; затраты на НИОКР; эффективность затрат на НИОКР
Персонал	Повышение квалификации         Мотивация	Обучение Создание технологии подбора и адаптации персонала Децентрализация управления Организация развивающих занятий для руководителей Разработка системы премирования Изменение оплаты труда линейных руководителей
Финансы	Эффективное управление     Соблюдение принципов финансового менеджмента	Управление портфелем Кредитная политика Разработка инвестиционных проектов финансовой самостоятельности предприятия; самофинансирования обеспеченности рисков финансовыми резервами

1.2 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов.

Первым этапом является создание реалистичного видения бизнеса. Оно должно быть представлено в виде описания бизнеса в течение трех или более лет с точки зрения его возможного вида, размеров, видов деятельности и т.д. Необходимо рассмотреть будущие продукты, рынки, клиентов, процессы, расположение, персонал.

Второй этап – миссия. Характер бизнеса часто выражается в терминах своей миссии, что говорит о целях и деятельности предприятия. Заявление о конкретных производственных линиях четко указывает, в чем состоит бизнес.

Не мало важной задачей является умение отличить миссию от главной стратегической цели.

1. Миссия отражает в  общем виде лишь так называемую  внешнюю часть главной стратегической  цели, обусловленную причиной или  необходимостью удовлетворения  интересов потребителей продукции и услуг на целевых рынках.

2. Миссия не имеет четких количественных границ своего достижения или критериев как главная стратегическая цель. Миссия отличается и от корпоративного кредо, которое включает главную стратегическую цель.

При разработке миссии необходимо критически проанализировать каждое существительное, прилагательное и глагол, чтобы они  были кратки, реалистичны и обоснованы.

Следующим этапом является рассмотрение ценностей бизнеса, регулирующие деятельность бизнеса и его отношения с обществом в целом, клиентами, поставщиками, сотрудниками, местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

Четвертым ключевым этапом является четкое указание цели бизнеса с точки зрения результатов, которые нужно достичь в среднесрочной/долгосрочной перспективе. Помимо получения регулярных доходов, цели должны быть связаны с ожиданиями и требованиями всех основных заинтересованных сторон, включая сотрудников, и должны отражать основные причины для ведения бизнеса. Эти цели могут охватывать рост, прибыльность, технологии, предложения и рынки.

Следующий этап – диагностический. На нем изучаются факторы стратегического планирования, представляющие угрозу для текущей стратегии бизнеса и факторы, дающие возможность достигнуть целей путем внесения изменений в планы экономические, политические, рыночные, конкурентные и т.д.

На этапе анализа сильных и слабых сторон компании необходимо понять, имеются ли у компании внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями; слабые стороны, которые увеличивают внешние опасности. Необходимо обследовать производство, маркетинговую политику, конкурентоспособность, человеческие ресурсы, финансовую политику и бухгалтерский учет и т.д.

Далее следуют стратегии – правила и руководящие принципы, по которым миссии, цели и т.д. могут быть достигнуты. Они могут охватывать бизнес в целом, включая такие вопросы, как диверсификация, органический рост или приобретение других бизнесов. Или они могут относиться к вопросам в ключевых функциональных областях.

Окончательный этап – программы, в которых изложены планы реализации ключевых стратегий. Они должны охватывать ресурсы, цели, временные рамки, сроки, бюджеты и целевые показатели.

Само собой разумеется, что миссия, цели, ценности, стратегия  и цели должны быть взаимосвязаны и согласованы друг с другом.

1.3 Установка и выработка целей

Процесс установления целей  в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между  полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет  свою специфику, свои преимущества и  недостатки.