Выбор оптимального типа конкурентной стратегии для ООО «Ижмаш-сервис»

При анализе конкурентоспособности используют такой метод, как SWOT-анализ, позволяющий оценить текущее положение предприятия на рынке. SWOT-анализ для ООО «Ижмаш-Сервис» представлен в таблице 5.

SWOT-анализ ООО «Ижмаш-Сервис»

Таблица 5

В настоящий момент фирма придерживается стратегии сохранения своей доли на узком сегменте автомобильного рынка и стратегии фокусирования на определенном круге потребителей. Исследования показали, что целевой потребительской группой для автомобилей ВАЗ 2105, 2106 являются мужчины и женщины возрастом от 25 до 35 лет, начинающие водители, городские жители с доходом на уровне среднего и чуть выше среднего. Маркетинговые исследования по потребительской оценке автомобилей ВАЗ 2105, 2106, проведённые на московских автосалонах в 2008 и 2009 годах, подтвердили наличие спроса на эти автомобили. Порядка 25% целевой группы потребителей готовы выбрать эту модель в качестве своего первого или следующего автомобиля.

Как говорят разработчики автомобиля "ВАЗ": "Мы постарались предоставить владельцу "ВАЗ" примерно тот же уровень потребительских качеств, что и у зарубежных аналогов, но за существенно меньшие деньги". Из данного высказывания можно сделать вывод, что, несмотря на то, что по идее новинка должна по ценности для потребителя равняться иностранным автомобилям этого же класса, она будет существенно дешевле. Предприятием была объявлена предварительная цена на новый автомобиль - 7500 тысяч долларов США, то есть стоимость нового автомобиля будет равняться примерно 150-170 тысяч рублей. Существующее соотношение цены и качества как раз и привлекает потребителей со средними доходами.

Выводы:

1) Конкурентами на автомобильном рынке для ООО «Ижмаш-Сервис» являются компании, осуществляющие продажу отечественных автомобилей. Основное преимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянные клиенты.

2) Недостатком стратегического управления в ООО «Ижмаш-Сервис» в данное время является то, что руководство не ориентируется на будущее, то есть не использует возможности расширения своей деятельности и ассортимента продаваемых автомобилей и оказываемых услуг, действует медлительно по сравнению с конкурентами, а также на предприятии слабо развита маркетинговая политика и рекламная деятельность.

3) ООО «Ижмаш-Сервис» обладает хорошей ремонтной базой, в коллективе работают только квалифицированные специалисты, разработана грамотная кадровая политика и система мотивации персонала. Поэтому фирма имеет достаточно возможностей для разработки новой, эффективной стратегии, позволяющей повысить рентабельность продаж и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

3.      Разработка конкурентной стратегии для                                  ООО «Ижмаш-Сервис»

3.1             Конкурентная стратегия ООО «Ижмаш-Сервис»

ООО «Ижмаш-Сервис» придерживается в данное время стратегии фокусирования на определенном круге потребителей (клиенты со средними доходами или доходами чуть выше средних) и стратегии минимизации издержек (продажа относительно недорогих, доступных широкому кругу потребителей автомобилей). Цель данной главы - разработать или усовершенствовать существующую стратегию с целью повышения конкурентоспособности ООО «Ижмаш-Сервис».

В данном разделе мы рассмотрим процесс стратегического планирования.

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1) Определение миссии организации, которая представляет собой причину ее существования. Миссия содержит следующие моменты:

      задачи фирмы;

      определение внешней по отношению к фирме среды (кто является клиентами фирмы и каковы их потребности).

2) SWOT - анализ.

3) Выработка стратегии.

Процесс стратегического планирования представлен на рис.1.

Что касается последнего этапа (выработки стратегии), можно сказать следующее. Для выбора стратегии необходимо определить, каких конкурентных преимуществ предприятие хочет достичь. В данном случае предприятию необходимо расширить границы своей деятельности (стратегия синергизма), расширить ассортимент товаров и услуг (стратегия инноваций и дифференциации). Возможный синтез данных стратегий поможет предприятию повысить эффективность работы, получить преимущества перед конкурентами.

Рисунок 1

Стратегический план по достижению конкурентоспособности

ООО «Ижмаш-Сервис»

3.2             Тактические действия по достижению конкурентоспособности

Учитывая ситуацию на N-ом автомобильном рынке и положение исследуемого предприятия на нем, можно выделить для ООО «Ижмаш-Сервис» следующие стратегические действия (таблица 6).

Тактические действия по достижению конкурентоспособности ООО «Ижмаш-Сервис»

Таблица 6

1) Потребители продукции данного предприятия - это автовладельцы, которые в будущем захотят приобрести отечественный автомобиль. Однако запросы потребителей постоянно изменяются, повышаются требования к качеству автомобилей, а также фирме необходимо учитывать веяния "моды". Поэтому ООО «Ижмаш-Сервис» необходимо рассмотреть вариант заключения договоров на поставку автомобилей иностранного производства и запасных частей для них. Анализ рынка показывает, что на N-ом автомобильном рынке нет специализированных фирм по продаже автомобилей таких марок, как KIA, SANG YONG. ООО «Ижмаш-Сервис» может обратить внимание на эти южно-корейские автомобили, как модели с приемлемой ценой и достаточно высоким качеством.

2) Следует отметить, что эксплуатационные расходы отечественных автомобилей возникают гораздо чаще эксплуатационных расходов иностранных автомобилей, что объясняется низким качеством отечественной продукции, и соответственно, частым их ремонтом. Отсюда следует, что ООО «Ижмаш-Сервис» требуется более совершенная база для ТО и Р не только отечественных, но и иностранных автомобилей. Этому будет способствовать внедрение нового оборудования и новых технологий. Возможно использование интеллектуальных возможностей и способностей персонала для разработки собственных технологий проведения ТО и Р.

3) Чтобы правильно диагностировать автомобиль и обнаружить все дефекты, необходимо, чтобы автомобиль был чистым. Кроме того, автомобиль выставляется на продажу в идеальном состоянии, что не может соблюдаться при доставке автомобилей автовозами (неизбежно загрязнение кузова). Поэтому на СТО требуется организация автомойки на территории предприятия. Во-первых, это привлечет дополнительных клиентов и соответственно увеличит прибыль, а во-вторых, будет качественно проведена предпродажная подготовка автомобилей, диагностика и ремонт.

4) На выбор потребителя влияют такие факторы, как имидж марки и самой фирмы. Поэтому в синтезе с созданием маркетинговой службой, требуется проведение грамотных рекламных кампаний, разработка имиджа и торговой марки (например, так же, как автомобили FORD ассоциируются в N-ке только с автоцентрами STYER или FORD-N-ск).

3.3             Эффективность тактических действий по достижению конкурентоспособности

На данный момент предприятие располагает возможностями для реализации таких стратегических действий, как оказание дополнительных услуг, поскольку остальные варианты требуют достаточно больших затрат времени, например, заключение договоров на поставку новых автомобилей производства Юж. Кореи KIA и SANG YONG. А поскольку на территории предприятия имеются свободные помещения, пригодные для использования, то целесообразным признается создание автомобильной мойки. Рассчитаем эффективность организации автомойки, используя данные за месяц.

Практика показывает, что в среднем за один рабочий день услугами автомойки пользуются около 20 автомобилей (за месяц - 600). Причем по статистике 60% из них - автомобили иностранного производства и 70% клиентов заказывают только мойку кузова автомобиля. Учитывая все данные, можно произвести следующие расчеты (таблица7). Цены на услуги взяты средние по отрасли.

Расчет выручки от продаж и оказания услуг за месяц

Таблица 7