Выбор стратегии поведения предприятия

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

- привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

- конкурентная позиция фирмы  в отрасли, а также общая конкурентная  позиция фирмы, оцениваемая по  особым шкалам для отдельных  ключевых характеристик конкурентоспособности;

- возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно  к фирме, а не к отрасли, как  это делается в случае оценки  привлекательности отрасли;

- ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия  у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие [6, c. 74].

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Таким образом, осуществление формирования стратегии предприятия и разработка соответствующей ему системы стратегических планов определяет вектор развития предприятия и является основным элементом процесса стратегического управления, динамику которому придают определенные мероприятия организационного обеспечения, которые приводят в движение людские, материальные, финансовые, производственные и инновационные ресурсы.

Формирование стратегии предприятия является итоговым результатом проведения целого комплекса мероприятий стратегического анализа, включающих: оценку основных воздействий внешней среды на текущее и будущее положение предприятия, анализ потенциальных возможностей предприятия, оценку его положения на определенном сегменте рынка, прогноз изменения рыночной конъюнктуры и определение специфического влияния данных факторов на осуществление формирования стратегии. При этом формирование стратегии должно рассматриваться как отдельная проблема, связанная с функционированием всей системы управления предприятием, поскольку от его обоснованности и адекватности зависит эффективность деятельности предприятия и его перспективы на рынке.

2. Анализ и оценка выбора реализации стратегии ООО «Строй-ИнКом»

 

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

 

ООО «Строй-ИнКом» – производитель и поставщик сухих строительных смесей, продукции, изготовляемой методом вибропрессования (тротуарная плитка, бордюр дорожный и тротуарный, плита трамвайная, лоток прикромочный и т.д.), плит перекрытий пустотного настила безопалубочного формования на финском оборудовании фирмы X-tec, сборных железобетонных изделий, труб железобетонных безнапорных с раструбом и колец для канализационных колодцев, на оборудовании немецкой фирмы «SCHLOSSER PFEIFFER», товарного бетона работает на российском рынке более 30 лет.

Производство основных видов продукции осуществляется на современном оборудовании, в том числе немецких фирм M-teс и HESS, с соблюдением стандартов качества и требований российских норм (ГОСТ, СниП).

В процессе производства используются преимущества современных технологий, в том числе и европейских, что позволяет выпускать широкий ассортимент продукции строительного назначения.

Выпускаемая продукция: трубы железобетонные безнапорные, кольца для канализационных колодцев, плиты перекрытий пустотные, товарный бетон и растворы; элементы благоустройства: плитка тротуарная, бордюр тротуарный; изделия для дорожного строительства: блоки бетонные дорожные прикромочные, камни бетонные бортовые, лотки телескопические, блоки упора, плиты бетонные дорожные, трамвайные, плиты покрытий дорог; сухие строительные смеси; клей для плитки Стандарт, Стандарт плюс; клей для плитки универсальный Люкс; клей для бассейнов; клей для газосиликатных блоков; шпаклевка фасадная серая, гидрофобная; шпаклевка для внутренних работ базовая, серая; стяжка для пола; пол наливной тонкий, быстросхватывающийся; штукатурка для внутренних работ.

Организационная структура управления предприятием ООО «Строй-ИнКом» представлена на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Структура управления ООО «Строй-ИнКом»

 

Проведем расчет количества потенциальных контактов (таблица 2) по формуле (1):

                                            С = n*2n/2 + n-1,                                              (1)

где С – потенциальные контакты,

n – зона охвата контролем.

Таблица 2 – Количество потенциальных контактов

Должность	Зона охвата	Количество потенциальных контактов	Норма (n=5)	Отклонения
1	2	3	4	5
Директор	5	84	84	Норма
Заместитель директора по маркетингу	2	5	84	Меньше в 16,8 раз

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
Заместитель директора по логистике	2	5	84	Меньше в 16,8 раз
Заместитель директора по производству	2	5	84	Меньше в 16,8 раз
Заместитель директора по финансам	2	5	84	Меньше в 16,8 раз
Заместитель директора по персоналу	2	5	84	Меньше в 16,8 раз
Начальник отдела маркетинга	4	35	84	Меньше в 2,4 раза
Начальник отдела сбыта	6	197	84	Превышение в 2,3 раза
Начальник отдела снабжения	5	84	84	Норма
Начальник транспортной службы	8	1031	84	Превышение в 12,3 раза
Начальник производственного цеха	9	2312	84	Превышение в 27,5 раз
Начальник отдела ГП	6	197	84	Превышение в 2,3 раза
Начальник ПЭО	4	35	84	Меньше в 2,4 раза
Главный бухгалтер	5	84	84	Норма
Начальник отдела кадров	3	14	84	Меньше в 6 раз
Начальник АХО	7	454	84	Превышение в 5,4 раза

 

В целом, организационная структура управления определяет её состав и систему соподчинения в общей иерархии управления компанией. ООО «Строй-ИнКом» имеет традиционную – линейно-функциональную структуру управления. Она предполагает, что каждый исполнитель ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Строй-ИнКом» за последние 3 года (по данным  бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках – см. Приложение) и  их динамика, представлены в таблице 3.

Таблица  3 – Основные технико-экономические показатели ООО «Строй-ИнКом»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения
				абсолютные, +/-		относительные, %
				2011 от 2010	2012 от 2011	2011 к 2019	2012 к 2011
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	196	191	198	-5	7	97,45	103,66
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	22364	24106	25263	1742	1157	107,79	104,80
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	13236	13593	13654	357	61	102,70	100,45
Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс.руб.	10500	9581	11799	-919	2218	91,25	123,15
Выручка от продажи  продукции, тыс. руб.	81829	95793	120302	13964	24509	117,06	125,59
Себестоимость продаж, тыс. руб.	60708	75312	91250	14604	15938	124,06	121,16
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	13013	10231	11858	-2782	1627	78,62	115,90
Чистая прибыль, тыс. руб.	9247	7350	9103	-1897	1753	79,49	123,85
Среднегодовая стоимость имущества предприятия, тыс.руб.	28069	28058	39508	-11	11450	99,96	140,81