Делегирование полномочий в организации

Делегирование полномочий может сделать привлекательной  работу, не обещающую быстрый карьерный  рост.

(см. Приложение 2)

 

1.7. Проблемы  делегирования полномочий.

• Отсутствие ясности.

Гибкость и скорость обслуживания, которым способствует делегирование полномочий, смазывает  понимание того, кто за что отвечает. Служебные инструкции делаются относительно бесполезными, и давление на персонал начинает расти, поскольку границы  ответственности начинают размываться.

Служащие организаций  жалуются на то, что недостаточно чётко  определяются служебные обязанности.

• Больший потенциал хаоса.

Возможность принимать  решения на местах, ведущая к более  высокому качеству обслуживания.

Своеволие подразделений может стать причиной того, что всё – от выбора рабочего времени до выбора моделей компьютеров – будет различным. Иногда руководство компании может предотвратить такого рода конфликты. Но чем чаще такое происходит, тем серьёзнее подрывается главный принцип делегирования полномочий.

• Разрушение иерархического контроля.

Развитие сети горизонтальных связей зачастую сопровождается ослаблением  способности менеджеров добиваться выполнения своих решений.

• Деморализация.

Делегирование полномочий привлекательно для многих, но не каждый служащий рад сопутствующему росту ответственности.

 

1.8. Результаты  делегирования полномочий.

Атмосфера делегирования  полномочий укрепляет культуру обучения в коллективе. Подчёркивается не положение, а вклад в работу; вознаграждается не ответственность, а успех; строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигается благодаря людям.

Раскрываются способности  организации поощрять творчество и  «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей.

 

1.9. Вывод.

Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее  подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения.

Более крупные  организации имеют такой объем  управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

• Менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;
• Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;
• Управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Результатом делегирования  линейных полномочий является цепь команд.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия  как руководителей, так и подчиненных.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно  следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ делегирования на основе ООО «Престиж - тревел»

Организационная структурная  система управления:

Функциональные связи  и штат УМ «Лицей – Трэвел»:

Директором фирмы является Долгова П.В., под её управлением  находятся все работники «Престиж - тревел».

Директор сотрудничает: с заместителем директора Кругловой  О.В.; главным бухгалтером Михайловой Е.А.; коммерческим директором Рудиной Е.И. В управлении коммерческого директора находятся руководитель отдела приема Воронина Е.Н. и менеджер Кириллова И.Г. В обязанности руководителя отдела приема входит управление менеджерами Богдановой И.Г. и  Ратынской Н.А.

В штат фирмы входит 5 сотрудников.

Делегирование полномочий в турфирме «Престиж - тревел»:

Делегирование полномочий в «Престиж – тревел» используется широко.

Например, директор делегировал  свои полномочия коммерческому директору, так как сам не может контролировать работу фирмы на 100 %. Коммерческий директор выполняет рутинную работу, частные вопросы деятельности, специализированную деятельность, подготовительные работы; но в свою очередь делегирует свои прямые обязанности ниже стоящим, по карьерной лестнице, работникам.

«Престиж – тревел» - фирма с малым количеством работников, поэтому делегирование проходит вполне успешно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Тема данной курсовой работы очень интересна и полезна. Делегирование полномочий в современном  мире очень важно, ведь сейчас главное – высокая производительность труда, без вреда для здоровья.

К сожалению, не все руководители правильно распределяют обязанности  между сотрудниками. В следствие  чего случаются срывы, остановки  или снижения производства.

Я считаю, что всем руководителям  нужно изучать делегирование полномочий, чтобы работа была слажена, чтобы получать удовольствие от работы в команде.

Считаю, что все цели, поставленные мною во введении, достигнуты в ходе работы, понятие «делегирование полномочий» рассмотрено довольно подробно, анализ работы ООО «Престиж - тревел» проведён.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1.Вейя П. «Искусство  менеджмента». - М., 1999

2.Виханский О.С. «Стратегическое  управление». - М., «Гардарика», 1998

3. Гольдштейн  Г.Я. «Основы менеджмента: Учебное  пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное». Таганрог, «ТРТУ», 2003

4. Друкер, Питер  Ф. «Эффективное управление»,  М., «Гранд», 2002 
5.Друкер, Питер Ф. «Энциклопедия менеджмента», М., СПб, Киев: «Вильямс», 2004

6.Друкер, Питер  Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке», М., СПб, Киев: «Вильямс», 2003 
7.Дункан Джек У. «Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики». Пер. с англ. М.: «Дело», 1996

8. Зайцева Т. В. «Управление  персоналом: учебник», М.:ИД «Форум»;  «ИНФРА-М», 2006

9.  Кабушкин  Н.И., «Основы менеджмента: Учебное  пособие для студентов ВУЗов», Минск: «Новое знание», 2001 
10. Комаров М.А. «Современный менеджмент: теория и практика»,

С - Пб, «Питер», 2004. 
11. Корицкий Э.Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. «Научный менеджмент: российская история», С-Пб, Изд. «Питер», 1999. 
12. Кравченко А.И. «Классики социологии менеджмента Ф.Тейлор, А.Гастев», С-Пб.: Изд. Русского христианского Гуманитарного Института, 1998. 
13. Кравченко А.И. «История менеджмента: Учебное пособие для студентов ВУЗов» – М., «Академический проект», 2000. 
14. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И., «Основы менеджмента», СПб, 1997 
15. Кузнецов Ю.В. «Проблемы теории и практики менеджмента», СПб, 1998

16. Кузьмин И.  «Психология и эффективный менеджмент»,  М., 1998 
17.Кунц Т., О'Доннел С. «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций». М., «Прогресс», 1981

18.Резник С.Д. и др. «Персональный менеджмент: учебник  2-е изд., перераб. и доп.» –  М., «ИНФРА-М», 2006

 

 

 

Приложение 1.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.	Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.	Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2.

Преимущества  метода делегирования полномочий

 

Узкие организационные  рамки руководителя	Широкие организационные  рамки руководителя
1. Выдача заданий в  пределах обязанностей работников	1. Выдача заданий в  расширенных пределах обязанностей
2. Повседневная передача  поручений	2. Разовая передача  поручений
3. Принятие мелких  управленческих решений на ходу	3. Право работников  на свободу маневра
4. Передача дополнительных  разъяснений	4. Отладка постоянной «обратной связи» с работниками
5. Дополнение уже принятых  решений новыми	5. Право работников  решать на месте.
6. Торможение тех решений,  которые перестали исполняться	6. Самоувязка управленческих  решений в новые звенья
7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика	7. Принятие на себя  ролей советчика, консультанта, арбитра,  наблюдателя
8. Организационная среда  наполнена некачественными решениями  и перегружена управленческими  циклами	8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов
9. Руководитель «ворочает  камни», которые подрывают проявление  творческих возможностей	9. Руководитель «разбрасывает»  зерна-которые расширяют поле  его творческих возможностей
10. Личностный ресурс  руководителя «затаптывается"	10. Личностный ресурс  руководителя возрастает