Дифференциация и интеграция

Вторая закономерность, касающаяся процессов дифференциации и интеграции, звучит следующим образом: чем интерированней организация - тем она действует успешнее.  Следует сразу сказать, что степень интеграции отнюдь не всегда приближает организацию к образу армии с четкой дисциплиной и невозможностью обжаловать приказы. Существует достаточно большое число методов интеграции, некоторые из которых носят не только ненасильственный, даже нематериальный, а скорее мировоззренческий характер. От степени компетентности руководства в применении этих различных методов и зависит в конечном счете интегрированность организации.

Рассмотреть четыре наиболее употребимые метода интеграции удобнее всего на простом примере. Этот пример может показаться сегодня надуманным, но если вспомнить известные трудности крупных индустриальных компаний при внедрении некоторых элементов индивидуализации в рамках массового производства, то данная ситуация еще раз подчеркнет, насколько методы управления организациями начала века плохо подходят сегодняшнему дню. Представим, что существует компания, выпускающая определенную продукцию - станки, автомобили, сковородки или любую другую - и имеющая внутри себя производственные цеха и сбытовые подразделения. Производственникам всегда проще выпускать продукцию одного цвета, ведь это и дешевле, и технологически проще. Однако сбывать такую продукцию сложно - потребители начинают быть все более разборчивыми и требуют продукцию разных цветов. В результате между производственными и сбытовыми подразделениями неизбежно будут возникать постоянные конфликты по поводу цвета изделий, и таким образом будет нарушена интеграция организационной системе.

Первым методом интеграции является метод разовых приказов. Он заключатся в том, что, получив от клиента заказ на, допустим, зеленую продукцию и убедившись в том, что производственники изготавливают только синюю и отказываются выполнить заказ, начальник сбытового подразделения приходит к директору и объясняет ситуацию. Директор призывает к себе в кабинет начальника цеха и пытается сравнить аргументы сторон. С одной стороны, можно потерять клиента, с другой стороны, в цех поступила только синяя краска, ею заполнены все баки, краскопульты, и красить сегодня в зеленый цвет можно только кустарным методом - кисточкой или чем-то подобным. На основе полученной информации директор принимает разовый приказ, восстанавливая нарушенную интеграцию между подразделениями компании. Он может принять сторону сбытовиков и отдать приказ о замене краски в цеху, а может солидаризироваться с позицией производственников и обязать сбытовиков реализовывать только синюю продукцию.

Основным достоинством данного метода интеграции является его адаптивность - решение всегда принимает человек, несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Вполне может случиться так, что 15 апреля директор принял сторону производственников, а уже 20 апреля будет настаивать на выполнении требований сбытовиков. Просто он оценил реальное изменение ситуации и отреагировал на него. Действительно, если 15 апреля данный клиент казался не таким уж важным, чтобы специально под него перестраивать производственную стратегию, то 20 апреля его принципиальная ценность стала очевидной и все неудобства производственников показались ничтожными по сравнению с выгодами, получаемыми от заключения контракта.

Основной недостаток метода разовых приказов в определенной степени представляет сбой продолжение его достоинств. Постоянная вовлеченность руководства в процесс урегулирования конфликтов отвлекает его от других, не менее важных - прежде всего стратегических - задач. В том случае, когда описанные выше конфликты случаются один раз в месяц, еще лучше, в квартал - этот метод становится самым эффективным и адекватным ситуации. Но если в кабинете директора чуть ли не каждый день спорят начальник цеха и начальник сбытового подразделения и все время по одному и тому же вопросу, такое положение вещей станет надоедать всем. В таком случае значительно более успешным будет второй метод интеграции - метод долговременных инструкций . Он заключается в в том, что директор, оценивая предыдущие пререкания между сторонами, осознает, что все споры ведутся в основном вокруг 30% изделий. Цвет остальных 70% изделий не вызывает у сбытовиков никаких возражений, они умеют находить сбыт данной продукции. Тогда директор издает инструкцию о том, что каждую неделю цех красит 70% изделий по своему усмотрению, а оставшиеся 30% - строго по заказам отдела сбыта. Если наблюдения директора оказались правильными и ситуация с клиентной средой относительно стабильна, такая инструкция может просуществовать долго и избавить все заинтересованные стороны от ненужной траты времени.

Третий метод интеграции заключается в изменении структуры. К огда руководитель понимает, что инструкция перестает работать или создать инструкцию по тем или иным причинам невозможно, он в праве поменять структуру с тем, чтобы устранить причины дискоординации. В описанном выше примере такая ситуация может произойти тогда, когда несколько недель подряд сбытовики вообще не заказывали изделия определенного цвета, а затем решили заказать покрасить в нужный для них цвет 50% изделий. Если такое случится, и тем более, не раз и не два - директор может издать указ о создании комитета, состоящего из двух представителей сбытовиков и и двух производственников. Данный комитет будет собираться каждую пятницу и решать, продукцию каких цветов следует выпускать на следующей неделе. В организационную структуру компании вводится тем самым новая единица со своим статусом и полномочиями. Фактически, речь идет о делегировании полномочий директора некоторому новому органу. Этот орган будет оперативно, исходя из самой свежей информации, принимать соответствующие решения. Заседания такого комитета, непременно, будут сопряжены с серьезными противоречиями, но при удачных внешних факторах и осознании членами комитета общей задачи, проблема интеграции работы сбытового подразделения и цеха может быть достаточно успешно решена.

В других ситуациях, когда речь не идет о столь различных подразделениях, как цех и сбытовой аппарат, может быть использован прием слияния отделов и соответственно делегирования полномочий в части интеграции новому руководителю. Например, если в организации постоянно конфликтуют представители отделов сбыта и маркетинга, планирования и финансов, директор может объединить данные отделы в какое-либо одно подразделение и передать его руководству полномочия по разрешению конфликтов и координации деятельности.

Следует обратить внимание, что все описанные выше методы интеграции являются достаточно традиционными. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, но ни один не подразумевает решение проблем интеграции на сущностном уровне. На самом деле конфликты между сбытовиками и производственниками представляют собой не что иное, как проявление более глубокого противоречия - несовпадения целей различных подразделений с глобальной организационной целью. Именно из этого противоречия произрастает часто пренебрежительное отношение работников одних отделов к представителям других. Сбытовики видят в производственниках только чистую рабочую силу, которая должна полностью выполнять их указания. Производственники, наоборот, видят себя центром всего предприятия и полагают, что сбытовики должны прикладывать больше усилий, а не заниматься корректировкой производственной стратегии. К таким мнениям друг о друге различные подразделения компании подводят разобщенность, наличие своих профессиональных интересов, различия в компенсационных программах и т.п.

Реализация на практике стратегии, которая полностью бы воплотила в себе интересы только одной стороны, одного отдела, была бы губительной для организации в целом. Если из года в год предприятие выпускает продукцию только одного цвета - производственникам такое положение вещей удобно, но продукцию никто не берет и предприятие разоряется. Напротив, если предприятие постоянно выпускает продукцию 30 цветов - сбытовики довольны, но себестоимость продукции непомерно возрастет и предприятие опять- таки лишается прибыли. Эти два сценария хорошо показывают, что проблема интеграции - это не только проблема высшего руководства, это проблема и самих подразделений. Что же нужно для того, чтобы работники различных отделов сами интегрировали свою деятельность. Необходимо их приобщение к организационным целям. Собственно в этом и состоит четвертый, высший метод интеграции.

Как можно увидеть, этот метод подразумевает изменение мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к организации и работе в ней. Пути приобщения к организационным целям весьма многообразны. Наиболее операциональным является описанное во второй главе учебника участие персонала в прибылях организации . Когда производственники начнут получать премии не за количество выпущенной продукции, а как процент от прибыли компании, они скорее поймут, что для повышения дохода необходимо постоянное сотрудничество со сбытовиками. Точно так же и сбытовики, получая бонусы от прибыли компании в целом, сумеют осознать, что наряду с оборотом и приносимыми ими самими деньгами, существует еще и сложный инженерный комплекс производства со своими расходами и то, что удобно для них, отнюдь не всегда выгодно всей организации.

Заключение

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры - объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы - то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Виды дифференциации продукта

На практике выделяют два типа дифференциации продукта: вертикальную и горизонтальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация означает «разные товары для разных потребностей», а вертикальная дифференциация означает «разные товары для одной потребности». Оба вида дифференциации дополняют друг-друга и могут существовать в ассортиментном портфеле компании одновременно.

Рис.1 Виды продуктовой дифференциации на примере рынка шампуней

Используя горизонтальный вид дифференциации товара, компания выделяет на рынке сегменты потребителей с разными потребностями и начинает производить конкретный товар под каждую потребность аудитории.

Используя вертикальную дифференциацию продукта, компания фокусируется на одной потребности потребителя и стремится предложить ему разные способы удовлетворения этой потребности.

Как дифференцировать продукт?

Перейдем к практическому применению концепции, а именно к самому процессу дифференциации товара. Для того, чтобы правильно применять модель на практике необходимо соблюдать 3 условия:

Во-первых, определить обязательные («the must») характеристики продукта: тот минимум, который должны иметь все товары рынка. Такие характеристики будут представлять отправную точку для дифференциации.

Во-вторых, провести подробный анализ свойств товаров конкурентов

Во-третьих, составить перечень важных потребительских свойств товара у каждого потребительского сегмента рынка. Перечь легко составляется с помощью простого опроса. Полученные характеристики будут представлять возможные формы дифференциации продукта.

После выполнения трех условий, описанных выше — вам останется лишь найти свободные ниши, используя наиболее подходящую стратегию дифференциации своего продукта. На практике используется 7 успешных стратегий дифференциации продукта, которые можно комбинировать между собой или использовать отдельно. Рассмотрим каждую из семи стратегий подробнее.

Дифференциация на уровне продукта

Такую стратегию можно назвать стратегией «чистой продуктовой дифференциации». Используя ее, вы должны донести до потребителя одну единственную мысль: «Ваш продукт предлагает потребителю что-то, что не может предложить не один товар рынка».

Данная стратегия базируется на наличие действительно уникальных свойств и характеристик товара, на абсолютной инновационности продукта. Благодаря использованию такой конкурентной стратегии создается отдельная категория на рынке, в которой ваш продукт выступает абсолютным монополистом. Примером такой дифференциации может быть появление категории легкого пива под маркой Miller на рынке. Данный продукт основал категорию пива «Lager», в которую впоследствии вошли и другие торговые марки.

Дифференциация по характеристикам товара

Используя такой вид стратегии дифференциации товара, вы убеждаете потребителя в том, что ваш продукт обладает лучшими функциональными возможностями для него. Такая стратегия часто используется в отраслях информационных технологий и электроники. Например, производитель заявляет, что его продукт обладает более высоким разрешением, более ярким монитором, более производительным процессором. В товарах массового потребления такая стратегия проявляется в наделении продукта дополнительными свойствами. Например, сок с содержанием 20 жизненно-необходимых витаминов, детское питание с добавлением полезных микроэлементов (которых нет у конкурентов).

Дифференциация по цене

Стратегия ценовой дифференциации постоянно используется производителями. Она означает продажу товара для удовлетворения одной и той же потребности, но по более низкой или по более высокой цене. Низкая цена важна, когда потребитель желает сэкономить на покупке товара; высокая цена используется в случае необходимости привлечение аудитории, для которой важны статус, престиж, дизайн, высокое качество, высокая скорость обслуживания и высокая эффективность.

Уход в нишу

Стратегия концентрации на определенной нише подходит небольшим компаниям. Они концентрируют все свои усилия на целевой аудитории, которая по своим предпочтениям значимо отличается от рынка в целом, а значит имеет очень специфические требования к продукту. Для такой аудитории создается «идеальный продукт», который не будет интересен всему рынку, но завоюет невероятный успех у конкретной целевой аудитории.