Жизненный цикл организации

Стоит отметить также  следующую особенность описанных  выше моделей: как правило, стадии раннего  развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено  сложностью получения информации о  состоянии организации на указанных  этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме  И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада  и смерти. Данный этап по некоторым  естественным причинам игнорируется в  исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели  краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время  в теории организации чаще всего  встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице  отражены основные критерии, по которым  можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [19, c.42].

Таблица 1.3.1 Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более  бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова  возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска  продукции, прибыль падает

 

Основные фазы развития и критерии их определения схожи  для многих моделей, описанных выше. Однако ввиду того, что лишь И. Адизес подробно рассматривает полный цикл жизни организации с рождения до смерти, выделяя отдельные подстадии развития, предложенная им модель наиболее оптимальна для рассмотрения в данной работе. Именно эта модель будет рассмотрена ниже с описанием отдельных этапов жизненного цикла организации.

2. Анализ жизненного цикла на примере ПК «Аспап»

 

 

2.1 Основные  этапы жизненного цикла ПК «Аспап»

 

Адрес: 100000 РК, Карагандинская область, г. Караганда, ул. Пугачёва , 35. Председатель – Ашимов Толеген Мукатаевич.

Производственный кооператив «Аспап» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. На заре 90-х строительство  в Караганде находилось  в плачевном  состоянии. Группа единомышленников  выполняла строительные подряды  и решила, что вполне созрела  для юридической регистрации  организации, что было обусловлено, в первую очередь необходимостью соединения финансовых и производственных средств для выполнения работ.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации  были поставлены такие вопросы, как:

• Что мы реально собираемся делать?
• Как это будет сделано?
• Когда это может быть сделано?
• Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy);

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства –  удовлетворению потребностей, ради которых  компания создавалась.

Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально  организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия  быстрого роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда  идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень  продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого  закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись  одним сотрудником. Это обуславливает  то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence);

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость  одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла  путем перехода от экстенсивного  развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход  организации от одного набора проблем  к другому. Руководство решает текущие  вопросы и создает систему  вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

5. Расцвет (Prime);

На этой стали предприятию  свойственно наличие систем должностных  обязанностей и высокой организационной  культуры; усложнилась структура  организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ПК «Аспап» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

 

2.2 Анализ поведения  ПК «Аспап» на стадии зрелости

 

В ПК «Аспап» помимо положительной репутации и устойчивому финансовому положению к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке , широкую сеть субподрядных организаций.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность ПК «Аспап» станет особенно важной.

Первые цели экспансии  – Усть-Каменогорск и Жезказган, в силу наличия объёмных заказов от крупных компаний по капитальному ремонту строительству новых объектов производства и социального-бытового назначения.

Несомненно, рассматриваемая  компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой  существует компания. Но как ни странно, ПК «Аспап», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в спецтехнику, и  тем самым обеспечило себя, необходимым  количеством заказов.

Безусловным преимуществом  ПК «Аспап» является наличие замкнутого цикла производства: от проекта до завершения строительства.

И, несмотря на все достигнутые  успехи, предприятие продолжает диверсифицироваться. Так, например идёт работа по получению  в разработку песчаного и каменного  карьеров. Что, в свою очередь даст толчок к развитию производства собственных строительных материалов. Наличие которых приведет к удешевлению стоимости строительных работ для заказчиков, а также дополнительному увеличению роста прибыли.

Из этого следует, что  компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство строительных материалов.

Конечно, компания ПК «Аспап», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

 

2.3 Стратегия  для конкуренции ПК «Аспап»

Рынок строительства  в Караганде достаточно типичен  для Казахстана в целом, львиную  долю заказов представляют государственные организации и крупные корпорации с участием государства. Поэтому, ПК «Аспап» постоянно принимает участие в тендерах и конкурсах для получения заказов. Одним из распространенных требований является наличие сертифицированной системы качества по международным стандартам серии ИСО. ПК «Аспап» был сертифицирован в 2005 году и с тех пор поддерживает необходимый уровень качества своих услуг и организации бизнес-процессов как внутри организации, так и в работе со сторонними организациями.

 

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Заказчики становятся  более привередливыми и требуют  больших выгод при осуществлении  повторных заказов. Когда заказчики  проверили качество услуг и  ознакомились с аналогами конкурентов,  им легче оценить различные  выгоды сотрудничества с одной компанией.

3. Конкуренция часто  оказывает большое влияние на  издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители  начинают предлагать товар с  теми характеристиками, которые  предпочитают покупатели, выбор  последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных  проблем при расширении производственных  мощностей. Снижение темпов роста  отрасли означает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.