Инструменты стратегического анализа на примере ОАО «Роснефть»

 

Из данной таблицы видно, что «Газпром» занимает чуть более конкурентное положение на рынке по сравнению с основными своими конкурентами. Далее на одном уровне располагаются компании «Роснефть» и «Лукойл», а затем следует «ТНК-ВР».

Слабые и сильные стороны, возможности и угрозы компании объединим в SWOT – анализ (таблица 9).

Таблица 9 - SWOT- анализ  ОАО «Роснефть»

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса.	Высокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. Слабая экспансия в профильные

Продолжение таблицы 9

Сравнительно малая степень выработанности месторождений. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Низкая стоимость долга.	активы за рубежом. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. Подверженность политическому риску.
Возможности	Угрозы
Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. Наращивание добычи в Восточной Сибири. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости.	Повышение влияния со стороны государства в будущем. Истощение разведанных месторождений; Разработка альтернативных видов топлива; Ценовые риски (возможность снижения цены) Сокращение в средней и долгосрочной перспективе запасов нефти и газа;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)  ОАО «Роснефть» представлена в таблице 11.

Таблица 11 – Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК Роснефть и ее основных конкурентов

Вид продукции	Год	Емкость рынка, тыс.тонн	Продажи НК Роснефть, тыс.тонн	Продажи НК Роснефть, %	Продажи ведущего конкурента, тыс.тонн
Производство авто бензинов	2011 2012	23 408,2 23 455,0	6 640,2 6 554,5	28,4 28,0	2 663,9 2 605,3
Производство дизельного топлива	2011 2012	44 248,8 45 576,3	14 430,4 14 719,0	32,6 32,3	8 189,0 7 881,8
Производство сжиженных углеводородных газов	2011 2012	6154,8 6 653,3	450,6 370,4	7,3 5,6	1 328,7 1 368,6
Производство топочного мазута	2011 2012	40 618,4 42 040,0	14 250,4 14 706,4	35,0 34,9	7 386,9 7 032,4

На основе приведенных данных, составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимает нижний правый квадрат матрицы. В этом квадрате находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принеси наибольшие выгоды.

Дизельное топливо и авто бензины занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут, имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадрате «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадратов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного

производственного опыта.[9]

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 12 - Матрица БКГ для продукции НК Роснефть: 1 – топочный мазут, 2 – дизельное топливо, 3- авто бензины, 4 – сжиженные углеводородные газы.

		Относительная доля на рынке
		высокая	низкая
Рост объема спроса	низкий
	высокий

 

Из SWOT-анализа мы знаем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть (таблица 13).

 

 

 

Таблица  13 - Стратегические альтернативы

Возможности – сильные стороны	Возможности – слабые стороны
Наращивание объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке	Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций
Угрозы – сильные стороны	Угрозы - слабые стороны
Разработка собственной газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления	Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск новых газо- и нефтетранспортных систем; избежание повышения долговой нагрузки

 

Из матрицы БКГ следует, что верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд. Таким образом, благодаря средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать «Проблемой».

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.

Таблица 14  – Карта анализа отрасли и конкурентной среды

Направления анализа	Показатели	Фактические показатели
1.Основные экономические  характеристики	Размер рынка	Крупный рынок
	Масштабы конкуренции	Мировой
	Темпы роста рынка	4%,чтодля данной отрасли  считается нормальным
	Число конкурентов	Доминирует ограниченное число крупных фирм
	Количество покупателей	Большое количество покупателей в России и за рубежом
	Интеграция	Вертикальная интеграция на линии технологической цепочки от добычи сырья до переработки и сбыта
	Барьеры	Довольно высоки
	Дифференциация	Продукция фирм - конкурентов не сильно отличается друг от друга
	Уровень прибыли	Высокая возможность получения сверхприбыли
2.Анализ конкурентной  среды	Напряженность конкурентной борьбы между продавцами	Средняя;орудия конкурентной борьбы: качество товара
	Угроза выхода на рынок новых фирм	Крайне мала
	Степень влияния поставщиков	Угрозы со стороны поставщиков нет, отношения с ними уже хорошо отлажены
	Степень влияния покупателей	Они могут выбрать другую компанию, но существует приверженность к бренду и особое внимание к качеству
3.Движущие силы	Увеличение потребителей в России и мире	Рост потребителей (автовладельцев)
	Развитие технологий и инноваций	Способствует увеличению дохода и улучшению конкурентного положения
	Увеличение капитальных вложений в отрасль	Привлечение новых инвесторов, чтобы позволить большее