Интеграционная стратегия

   На  рис. 1 показано соотношение между добавленной и общей стоимостью продукта в технологической цепочке из четырех предприятий, последовательно обрабатывающих данный вид продукции (предполагается, что каждое предыдущее предприятие продает свою продукцию только следующему), и в условиях консолидированного производства.

   Для определения степени вертикальной интеграции предлагается сравнить среднюю  долю добавленной стоимости в объеме выручки (на рис.1А – около 30%) с долей добавленной стоимости в полностью консолидированном производстве (на рис. 2 Б – около 320%).

   Рисунок 1 Соотношение затрат и добавленной стоимости при неконсолидированном (А) и консолидированном (Б) производстве:

   ВЗ  – внутренние затраты; ДС – добавленная стоимость; 1, 2, 3, 4 – предприятия в цикле технологической переработки

   Интеграционная  стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с  интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных  для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная  стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.

   «Новые  конкуренты», т.е. предприятия, не являющиеся, но потенциально могущие стать конкурентами, – это работающие или создаваемые  вне рамок данной отрасли предприятия, которые при определенных условиях после относительно небольших затрат могли бы войти в отрасль и  стать конкурентами ее нынешних членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к смежным  «сверху» или «снизу», а иногда и  «сбоку» отраслям и внимательно  наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков  активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного  спроса на ее продукцию, увеличении цен  и в особенности рентабельности продукции «новые конкуренты», принявшие  стратегию «гонки за лидером», врываются  в отрасль и, пользуясь связями  в смежных отраслях, накопленными активами, опытом давних членов отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда буквально «вломилась» мощнейшая фирма «IBM».

   Для предотвращения вторжения «новых конкурентов» необходимо построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер (Porter, 1985) выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:

   1) достигнутый объем выпуска продукта  и связанная с этим объемом  экономия на масштабах производства  у сегодняшнего производителя;

   2) право собственности на отличительные  признаки продукта, закрепленное  патентами, лицензиями и т.п.;

   3) репутация продукта, обусловленная  сложившейся репутацией предприятия;

   4) необходимые для «новых конкурентов»  и излишние для участников  отрасли затраты на перемещение  капитала в новый рынок;

   5) доступ к каналам распределения  и снабжения.

   По  нашему мнению, все эти факторы, даже взятые вместе, не ограждает предприятие  от «новых конкурентов». Однако если предприятию  удалось создать вокруг себя интеграционными  мерами зону, свободную от рыночной конкуренции, проникновение в нее  «новых конкурентов» затруднено (вопросы  создания интеграционной зоны вокруг крупных предприятий изложены также  в п.4.9.).

   В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию можно рассматривать  как плату за снижение риска в  деятельности предприятия или, еще  точнее, предотвращение возможных в  будущем более крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает  как страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе. 

   Горизонтальная  и вертикальная интеграция 

   Способ  включения в фирменную структуру  предприятий, которые занимаются тем  же самым, чем и наша фирма получил  название горизонтальной интеграции. Слияние двух автомобильных гигантов “Даймлер - Бенц” и “Крайслера” - это пример именно горизонтальной интеграции. В результате образуется гигант, который будет в состоянии почти на равных конкурировать с признанными лидерами автомобильного бизнеса - “Дженерал Моторз” и “Форд Моторз”. Или другой аналогичный пример успешной горизонтальной интеграции - слияние двух фармацевтических гигантов “Киба-Гейджи” и “Сандоз”, в результате которого образовался гигант, входящий в десятку мировых компаний по общей капитализации (рыночной стоимости акций), - “Новартис”.

   Способ  включения в собственную структуру  предприятий (фирм), которые технологически связаны с нашей и выпускают  продукцию либо начальных, либо конечных стадий единой технологической цепи получила название вертикальной интеграции. Например, крупнейшие нефтяные компании разных стран в свое время активно  занимались строительством и покупкой нефтеперерабатывающих заводов, строили  или покупали супертанкеры, включались в строительство бензоколонок по всему миру.

   Различают интеграцию “назад”, когда фирма расширяет свой бизнес за счет, например, стадии производства сырья. Хорошим примером может служить ситуация, возникшая вокруг Лебединского горно-обогатительного комбината. В этой истории самым явным образом просматривается стремление Оскольского электро-металлургического комбината взять под контроль поставщика сырья. Если это произойдет, то налицо реальный пример интеграции “назад”. Другим примером является металлический российский трейдер МИКОМ, который включил в свой бизнес Кузнецкий металлургический комбинат.

   Следующим видом вертикальной интеграции является интеграция “вперед”. В этом случае фирма стремится расширить свой бизнес за счет последующих стадий производства и сбыта. Российские примеры такого рода интеграции связаны, например, со стремлением нефтяных компаний создать собственные сети бензоколонок, т. е. довести свой бизнес до конечного потребителя. Напомним, что при этом сеть бензоколонок создается не только в России. Самый яркий пример - строительство ЛУКойлом сети бензоколонок в США.

   Еще выделяют формы смешанные (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно), формы укрупнения масштабов фирм - комбинирование и диверсификацию.

   Грань между ними, скорее всего, условна. Важным же моментом является одновременное  использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально возможно расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанной с ней отрасли (комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (диверсификация).

   Условный  пример комбинирования - охват нефтяной компанией всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением  основного бизнеса (вида деятельности).

   Условный  пример диверсификации - охват нефтяной компанией других видов деятельности, связанных с производством, реализацией  иных энергетических ресурсов (газ, уголь, гидроэнергия, уран), или превращение  ее в диверсифицированный энергетический концерн за счет, например, производства энергетического оборудования.

   Эффект, который может принести фирме  использование горизонтальной, вертикальной интеграции, комбинирования и диверсификации. 

   “Плюсы” кажутся очевидными и лежат на поверхности: либо обретение монополистической  силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышение эффективности бизнеса  за счет снижения издержек (экономия на трансакционных издержках и т. д.).

   “Минусы”  менее заметны, но они имеются. Прежде всего, фирма может пройти порог  оптимального размера бизнеса, за которым  следует не рост эффективности, а  снижение. Второе - усложнение структуры  управления. Третье - потеря динамизма и снижение восприимчивости к НТП. Четвертое - возможность стать объектом антимонополистического преследования со стороны государства.

   Западная  практика показывает, что вертикальная и горизонтальная интеграции дают наибольший эффект на ранней и поздней стадиях  развития отрасли, меньший эффект - на промежуточных стадиях развития той или иной сферы человеческой деятельности.

   Таким образом, такие устоявшиеся уже  отрасли, как автомобилестроение, самолетостроение, нефтяная и др., дают прекрасную возможность  использовать все “плюсы” вертикальной и горизонтальной интеграций. Именно на эти отрасли и приходится большая  часть слияний и поглощений в  последние годы.

   ЧАСТИЧНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ 

   Частичная интеграция означает, что фирма  не только способна поддерживать эффективный объем собственного производства, но и имеет дополнительные потребности, удовлетворяемые на открытом рынке. Если фирма недостаточно велика, чтобы иметь эффективный объем внутренних операций, чистый эффект частичной интеграции должен быть скорректирован на издержки малого масштаба.

   Частичная интеграция способна принести многие из рассмотренных выше выгод интеграции, снизив в то же время некоторые  из ее издержек. Нежелательно, чтобы  снижение выгод из-за неполной интеграции превышало снижение издержек, обеспечиваемое такой интеграцией. Выбор между  частичной и полной интеграцией  будет различным в зависимости  от характера отрасли, а также  особенностей фирм одной отрасли. 

   Частичная интеграция и издержки

   Частичная интеграция ведет к менее значительному  росту постоянных издержек по сравнению  с полной интеграцией. Кроме того, степень интеграции может отражать уровень рыночного риска. Риск рыночных колебаний может быть возложен на независимых поставщиков, в то время как внутренние поставщики смогут поддерживать стабильный уровень производства*. Так обстоит дело в автомобильной промышленности, подобная практика широко распространена во многих отраслях обрабатывающей промышленности Японии. Частичная интеграция также может использоваться в целях защиты от дисбаланса между стадиями производства, причины которого были рассмотрены выше. Оптимальная степень интеграции зависит от масштабов ожидаемых рыночных колебаний и вероятных дисбалансов между стадиями производства, создаваемых технологическими изменениями и другими причинами. Следует, однако, отметить, что частичная интеграция неизбежно означает необходимость покупки у конкурентов или продажи конкурентам. Если это предполагает значительный риск, частичная интеграция нецелесообразна.

   Частичная интеграция в зависимости от своего уровня снижает риск возникновения  жестких неразрывных связей между  интегрированными подразделениями. Она  также открывает фирме определенный доступ к внешним исследованиям  и разработкам и может явиться  частичным решением проблемы внутренних стимулов. Сопоставление действующих рядом внутреннего и внешнего поставщика или потребителя создает некоторую форму конкуренции между ними, что может способствовать улучшению их работы. 

   Частичная интеграция и выгоды 

   Осуществляя частичную интеграцию, фирма как  бы заявляет о возможности полной интеграции, что дисциплинирует поставщиков  или потребителей. При этом отпадает необходимость полной интеграции для  нейтрализации их рыночной власти. Кроме того, частичная интеграция дает фирме детальное знание издержек производства смежной отрасли, а  также источник снабжения в чрезвычайной ситуации. Эти факторы ведут к  дополнительным рыночным преимуществам. Так, сильные переговорные позиции  характерны для крупных автомобильных  компаний и международных нефтяных компаний. В некоторых случаях многие эффекты, аналогичные выгодам от частичной интеграции, но с еще меньшими инвестициями могут быть достигнуты путем создания опытного завода, не предназначенного для полномасштабного собственного производства*.

   Частичная интеграция предоставляет фирме  также многие информационные выгоды. В то же время некоторые другие полезные эффекты вертикальной интеграции, рассмотренные выше, значительно  сокращаются, причем в некоторых  случаях — непропорционально  степени интеграции. Частичная интеграция может фактически увеличить издержки координации в ситуациях, когда  продукты внешних поставщиков и  собственного производства должны точно  соответствовать друг другу.

   СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ВЫГОДЫ ИНТЕГРАЦИИ 

   Экономия  за счет интеграции

   Если  объем потребности производства достаточен для извлечения экономии на масштабе*, выгоды вертикальной интеграции, как правило, связаны с различными видами экономии издержек, получаемой за счет совместного осуществления  функций производства, сбыта, закупочной деятельности, управления и пр.

   Экономия  за счет объединения  операций. Объединение технологически самостоятельных операций иногда ведет к повышению их эффективности. Например, в промышленном производстве это может сократить количество звеньев производственного процесса, снизить затраты на погрузочно-разгрузочные работы и транспортные издержки, ликвидировать недогрузку мощностей, возникающую по причине неделимости использования оборудования на одной из операций. В классическом примере горячей прокатки стали нет необходимости повторного разогрева стальной заготовки при интеграции процессов сталеварения и проката. Металл не нуждается в покрытии для защиты от окисления до следующей операции; степень загрузки некоторого оборудования может быть повышена за счет использования в обоих процессах. Различные производства могут быть расположены в непосредственной близости друг от друга, как в случаях многочисленных предприятий, в значительных масштабах потребляющих серную кислоту и создающих собственное производство ее на основе интеграции. Это позволяет устранить транспортные издержки, которые весьма значительны, когда речь идет о подобных продуктах, опасных и сложных для перевозок и погрузочно-разгрузочных операций.