Информационные технологии менеджмента

«Информационные технологии менеджмента». 
1. введение: актуальность (1 абзац) цель исследования, задачи, объект и предмет исследования, по желанию можно указать методы исследования 
2. основная часть: разделены на главы. в каждой главе 2-3 параграфа. 
3. заключение: краткий итог. можно делать выводы также и после глав. работа является актуальной, т.к......заключение - это пролог к вводной части 
в конце указать источники, которые использовали. не позднее 2007 года. это желательно. 

 

Содержание

Введение 3

Глава 1. Сущность менеджмента 4

1.1. Функции менеджмента 4

1.2. Типы организационных  структур 9

Глава 2. Роль информационных технологий в системе управления организацией 17

2.1. Понятие информационных  технологий 17

2.2. Информационные  технологии как условие эффективного

менеджмента 21

Заключение 27

Список литературы 28 

 

Введение

       В настоящее время научно-технический  прогресс продвигается очень активно, в связи с чем различные  технологии и методики быстро устаревают и заменяются новыми. Соответственно, меняются и приемы работы, стандарты деятельности и т.д. Если компания в процессе функционирования не будет учитывать постоянно меняющуюся внешнюю среду и новые тенденции, оперативно реагировать на поступающую информацию, она рискует потерять свои позиции на рынке. Важность своевременного информирования для успешной деятельности компании крайне высока, и на сегодняшний день любое предприятие сложно представить без использования информационных технологий, способствующих более быстрому и оперативному информационному потоку.

       Информация  – основная база управленческого  процесса, деятельность управляющего руководителя заключается в ее исследовании, анализе и обработке. Уровень  обработки, упорядочения и использования  в работе информации влияет на качество управления и общий успех компании. Область воздействия информационных технологий на менеджмент очень обширная. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов.

       Цель  работы – определить понятие и  роль информационных технологий в менеджменте.

       Объект  исследования – компания, существующая в современных условиях рыночной экономики. Предмет исследования –  применение информационных технологий для улучшения управленческой системы  компании.

 

Глава 1. Сущность менеджмента

1.1. Функции менеджмента

       Менеджмент  – это управление социально-экономическими системами, в том числе производственными. В более широком смысле менеджмент – это разработка (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней.

       Основная  цель менеджмента – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала компании¹.

       Основные  функции менеджмента:

       - планирование;

       - организация;

       - мотивация;

       - коммуникации;

       - управление;

       - процессы разработки и принятия решений;

       - контроль.

       Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

• Постановка целей и задач.
• Составление программы действий.
• Выявление необходимых ресурсов и их источников.
• Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

       Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели.

       В зависимости от типа производства и характера деятельности, компания имеет свою организационную структуру, которая способствует максимальной эффективности деятельности, быстрому взаимодействию и управлению (данный вопрос подробнее рассмотрен в параграфе 1.2.).

       Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

       Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности человека.

       Мотивация – процесс создания у членов организации  внутреннего побуждения к действиям  для достижения организационных  целей в соответствии с делегированными  им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента. Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников. Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени.

       Эффективность управления в очень большой степени  зависит от того, насколько успешно  реализуется процесс мотивирования.

       Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Мотиваторами служат различные типы поощрения – непоощрения, наказания – ненаказания, принуждения – непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.²

       Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм – материальное поощрение. Стимулирование – одно из средств мотивирования персонала.

       Чем выше уровень развития отношений  в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется  стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования  людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

       Затрагивая  вопрос мотивации персонала, нельзя не вспомнить пирамиду потребностей А. Маслоу, который полагал, что все человеческие потребности можно разделить на пять уровней, начиная  с физиологических (голод, жажда) и заканчивая потребностью в самовыражении. Зная все пять уровней потребностей и умело определяя, какие из них проявляют сотрудники, руководитель может правильно мотивировать их с помощью методов, удовлетворяющих данные потребности³.

       Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Одним из наиболее важных элементов управления организацией является управление коммуникациями. Поскольку от того, насколько достоверная и оперативная информация будет использоваться в работе, зависит качество и эффективность деятельности всей организации, вопросам коммуникационных каналов нужно выделять отдельное направление менеджмента.

       Для того чтобы информационных помех  было как можно меньше, применяют  различные методы, совершенствующие информационный обмен в организации.

       Руководители  на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных⁴.

       Помимо  регулирования информационных потоков, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими  подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

       Планирование, реализация и контроль формируют  дополнительные возможности управленческого  действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, с помощью которых руководитель может улучшать информационное поле организации.⁵

       В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию  межличностного обмена информацией, могут  действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

       Очевидно, что движение информации внутри организации  может быть затруднено в силу многих причин. Как уже упоминалось, структура организации сильно влияет на информационные потоки, эффективность управленческих решений и деятельность компании. В зависимости от характера производства, типа товара или услуги, построение отделов и каналы взаимодействия меняются, чтобы процесс деятельности осуществляться максимально оперативно и успешно.

 

1.2. Типы организационных  структур

       Организационная структура – распределение ответственности  и полномочий среди сотрудников. От того, насколько грамотно разработана организационная структура, зависит качество информационного обмена внутри компании и за её пределами. Если структура управления сформирована соответственно специфике деятельности компании, её целям и задачам, информационное взаимодействие будет оптимизировано и оперативно.

       Различают следующие виды организационных  структур управления: линейные, дивизионные, бригадные, проектные, матричные⁶.

       Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

       Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

       Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.