Кадровая политика в организации на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»

Состояние корпоративных отношений в любой  стране, в том числе и в России, включает два основных аспекта –  во-первых, состояние законодательно-нормативной  базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер практики корпоративных отношений.

За последние 4-5 лет в России достигнут заметный прогресс в деле создания правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав инвесторов. Приняты такие законы как закон «Об акционерных обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав потребителей».

Корпоративная политика занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но точно определить ее смысл и  границы - дело непростое. Люди, ответственные  за разработку и внедрение корпоративной  политики, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная политика - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее  время тема корпоративной политики - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно  возрастает ее роль в общей стратегии  развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23% российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной политики, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. ⁵

1.5 Совершенствование кадровой политики

       Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие  мероприятия. 
       Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. 
       В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. 
       В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного  состава такими служащими, каких  еще нет в штате организации. 
       В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге  может быть разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы  набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии  техника, или она не выполняет  те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это  предполагалось текучесть кадров в  некоторых областях производства и  регионах. Планировавшийся набор  кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные  рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей  мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План  по трудовым ресурсам разрабатывается  с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются  организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять  решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы  потребности организации и потенциальное  вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу  служащих. Так как компании берут  на работу людей самого разного профессионального  уровня и нуждаются в самых  различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой  и разнообразной. Для набора младших  служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в  договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний принимают также участие  в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью  обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более  квалифицированных служащих на руководящие  должности разнообразны, среди них  центры занятости, специальные агентства  и консультанты по набору кадров, а  также консультанты по поиску руководящих  административных работников. Очень  важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. 
       Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего  резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные  или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой  организации. На основании анкет  с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами  на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже  работает в данной организации и  нет такой необходимости в  изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотрудникам, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

2. Кадровая политика в организации  на примере                          ОАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Характеристика компании

ЛУКОЙЛ  сегодня – это одна из крупнейших международных вертикально интегрированных  нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической  продукции, а также сбыт произведенной  продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и  добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной  базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а  также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья  и США. ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией  в мире по размеру доказанных запасов  углеводородов.

Доля  Компании в общемировых запасах  нефти составляет около 1,1%, в общемировой  добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе  России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки  нефти. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два  мини-НПЗ.

По состоянию  на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая  Россию, страны ближнего зарубежья  и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн. м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

На сегодняшний  день персонал ОАО «ЛУКОЙЛ» насчитывает  около 150 тыс. специалистов, ведущих  деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех  континентах.

2.2 Политика управления персоналом

Учитывая  то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в  основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая  является основополагающим документом в области управления кадрами  и опирается на фундаментальные  принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров  среди крупнейших энергетических компаний мира.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой  системы управления кадрами, при  которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело  бы стабильный статус "предпочтительного  работодателя" на рынке труда.

Политика  управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» (далее  также Компания) – стать одним  из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах  общества, потребителей, акционеров и  работников – и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес –  стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные  цели Компании, пути их достижения и  ключевые показатели, отражающие степень  достижения этих целей, и способствует реализации бизнес - стратегии.

Политика  управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей  сильную и устойчивую корпоративную  культуру и стройную систему корпоративных  ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Политика  управления персоналом поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности  для максимального раскрытия  потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ  Компании (Приложение 1).

Все составные  части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы  обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и  эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних  экономических факторов, но и активно  инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Основная  цель Политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

• мотивирует     каждого     работника     к     достижению     целей, обусловленных бизнес - стратегией Компании;
• способна объективно оценить степень достижения результатов;
• справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Компания  стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов  и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании. Основная задача Политики управления персоналом – построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Основным  требованием Политики управления персоналом является качество, понимаемое как:

• качество персонала, задействованного в бизнесе;
• качество продукции и услуг;
• качество и эффективность бизнес-процессов.

Реализация  Политики управления персоналом –  это ответственность всех руководителей  Компании, которым оказывают поддержку  профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.

Основные  составляющие Политики управления персоналом 
представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством 
которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей 
Компании и воплощается видение в области управления персоналом (Приложение 2):

• повышение результативности работы на всех уровнях;
• привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
• создание эффективной системы общего вознаграждения;
• построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Для привлечения  «лучших из лучших» Компания использует все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и  отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными  агентствами.