Кадровое планирование

       Этап  внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию  стартовых мероприятий по внедрению  стратегии.

       Цель  этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

       Реализация  кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

       Однако  достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

       Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

       При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

       Выигрыш может быть получен за счет многократного  использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии.

       В завершение хотелось бы сказать, что  необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.³ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Планирование  персонала как  определение потребности  организации в  человеческих ресурсах в будущем. Этапы планирования человеческих ресурсов.

       Основной  целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

       По  существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит  в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии  развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

       Тактическое планирование предполагает анализ и  удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании  карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

       При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешнии факторы: 
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; 
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); 
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; 
- стратегические задачи и бизнес-планы компании; 
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; 
- корпоративная культура, лояльность сотрудников; 
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

       Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом. 
1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.). 
2 этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников). 
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.

       При планировании персонала применяются следующие методы. 
Экстраполяция. Это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще пременяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д. 
Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации. 
Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

       После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) .

       Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

       Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков) , необходимые для достижения цели.

       И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места  и проведение собеседования с  теми работниками, которые сейчас выполняют  эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

       В ходе использования первого из вышеназванных  методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени  задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

       Другой  метод предусматривает сбор необходимой  информации путем собеседования  с работниками или их непосредственными  руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

       Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. 10 Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  расчета количественной потребности в  персонале

       Количественная  потребность в персонале —  определяемая плановыми расчетами  потребность в численности персонала  в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии). 
Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий. 
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

       Основной  из них: метод, основанный на использовании  данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса. 
Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

       Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать  как частный случай использования  метода норм обслуживания, т.к. и необходимое  число работников по числу рабочих  мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. 
Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. 
В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: 
1) для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек; 
2) для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек; 
3) в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

       Для расчета численности персонала  можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две  основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок. 
Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

       Наиболее  часто применяются следующие  стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.