Кадровый резерв (ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»)

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Теоретические аспекты кадрового резерва………………………………………6

1. Сущность кадрового резерва…………………………………………………...6
2. Этапы работы с резервом ………………………………………………………9
3. Источники и этапы процесса формирования резерва………………………..13

1.4Формирование списков кандидатов в резерв, обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва………………………………………………...15

2Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»…………………………………………………….....18

2.1 Краткая характеристика ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»…  18

2.2 Анализ формирования кадрового резерва на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»……………………………………………………….23

3 Разработка предложений и их обоснование по совершенствованию формирования кадрового резерва…………………………………………..….……30

Заключение ……………………………………………………………….….……. 34

Список  использованных источников …………………………………………….36

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Любой руководитель рано или  поздно задумывается над тем, насколько  силен управленческий потенциал  его компании. И это не праздный вопрос. Отсутствие подготовленных управленцев  способно не просто затормозить, но и  полностью парализовать развитие бизнеса.

Управление предприятием нередко ставит перед руководителем  два вопроса. Во-первых, насколько  сильны и эффективны на своих местах действующие управленцы, а во-вторых, достаточен ли резерв управленцев под существующие руководящие позиции? Эти вопросы особенно злободневны для руководителя в четырех ситуациях.

Ситуация 1. Бизнес успешно  развивается: открываются дополнительные филиалы, покупаются новые предприятия, встают более масштабные управленческие задачи. Нередко все это требует  перевода на новые ответственные  направления опытных управленцев из ранее сформированной команды.

Ситуация 2. Штат управленцев укомплектован, но руководитель не доволен работой некоторых из них и хотел бы найти таким сотрудникам замену, создав команду эффективных управленцев.

Ситуация 3. Собственники или  директора хотят убедиться в  том, что на свободные должности  на уровне среднего звена назначаются  объективно лучшие для задач бизнеса  управленцы, а не попадают по протекции «свои люди».

Ситуация 4. Сильный управленец уходит к конкурентам и необходимо в кратчайшие сроки закрыть появившуюся  «брешь».

Справиться с подобными  проблемами предприятие может, создав собственный кадровый резерв: заранее  отобрав внутри компании лучших кандидатов на управленческие позиции. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников  предприятия, имеющих потенциал  для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового  замещения освободившейся должности  и утверждения в ней нового  работника.

Кадровый резерв - это  функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшиеся отбору и  прошедшие систематическую целевую  квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых  они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны  всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о  кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст  для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва  преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями  и пригодных для обучения профессии  руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения  о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости  его обучения профессии руководителя.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество руководителей  стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение  организаций.

Отбор новых работников не только призван обеспечить режим  нормального функционирования, но и  закладывает фундамент будущего успеха организации.

Отбор кадров не является изолированной  функцией, представляющей самостоятельную  ценность; он должен быть увязан со всеми  другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой  в ущерб другим формам работы с  персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики конкретной должности.

Сегодня во всех исполнительных комитетах создаются специальные  системы подбора, развития и перемещения  перспективных руководителей и  специалистов. Для кадровых служб  управление этой системой является стратегически  важной задачей. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников организаций, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового  замещения освободившейся должности  и утверждения в ней нового  работника.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами: устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры; в  организациях отсутствуют молодые  перспективные сотрудники, которые  способны прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты  не видят возможности для дальнейшего  собственного роста и уходят из нее. Чаще всего в организациях поиск  и отбор кандидатов происходит не на основе планов ее развития, а когда  возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление  и успешная подготовка руководящих  кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в системе управления.

Целью данной работы является проведение исследования о работе с  кадровым резервом в ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»» в свете современных требований к системе подбора и отбора руководящих кадров.

В соответствие с целью  курсовой работы были поставлены и  решены следующие задачи:

• Определить сущность понятия  кадрового резерва;

• Определить сущность понятия  карьера менеджера;

• Выделить цели, которые  преследует организация при организации  работы кадрового резерва;

• Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

• Произвести оценку эффективности  работы кадрового резерва.

Предметом исследования является система работа с кадровым резервом на должности руководителей организации и структурных подразделений института.

Объектами исследования являются специалисты, состоящие в резерве  на выдвижение.

 

1 Теоретические аспекты кадрового резерва

1. Сущность кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения. Важнейшим направлением кадровой политики компании становится создание кадрового резерва на выдвижение руководителей новой формации, восприимчивых к инновациям и предлагающих нестандартные решения возникающих задач. Наличие кадрового резерва позволяет разрабатывать научно обоснованные программы подготовки кандидатов на образуемые вакантные места, целенаправленно развивать специалистов, состоящих в резерве, эффективно их использовать в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение – это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее 2 человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному составу структура резерва руководителей должна соответствовать действующей организационной структуре и штатному расписанию с учетом тенденций развития организации. Резерв создается на все руководящие должности, на которых реализуются руководящие функции. Формирование резерва проводится на основе заключений аттестационных комиссий, основанных на всесторонней оценке различных характеристик кандидатов на должности руководителей. Особое внимание при этом уделяется уровню подготовки, лидерским качествам и способностям к анализу, ответственности за трудовую деятельность, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения, целеустремленности.

Можно выделить несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

- резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

- резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

- группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

• Расчет потребности в персонале

• Анализ  кадрового

потенциала 

• Анализ кадровой ситуации в регионе 

• Организационное проектирование

•Диагностика персонала • Оценка труда

• Аттестация

 

• Планирование карьеры 

•Проведение программ подготовки

• Программы мотивации 

• Программы ротации

 

Работа  с резервом

• Расчет резерва

• Формирование резерва

• Планирование   работы с резервом

                                                                                                                                                          

Рисунок 1— Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Примечание –  Источник: [11,с.202].

 

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва  — потребность в замещении  должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата  должности и типу резерва —  требования к квалификации кандидата  при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата  — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом, состояние  здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности  требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и  т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут  стать:

• руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ  и предприятий;

• главные и ведущие  специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва  кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители  руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных  рангов.

 

1.2 Этапы работы  с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности  в резерве; 2) формирование и составление  списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности  в резерве. Прежде чем начать  процедуры формирования резерва,  следует: