Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

    Руководитель  с либеральным (невмешателъским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления

    Из  имеющегося арсенала средств воздействия  на коллектив основное место у  либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций  пассивен, можно сказать, "плывет по течению" Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных

    Мягкость  в обращении с людьми мешает ему  приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер

    1) единолично принимает решение  и извещает о нем ("чистый автократ");

    2) "внушает" решение;

    3) высказывает свои мысли, идеи  и предлагает задавать вопросы;

    4)  предлагает пробное решение в  качестве опытного образца (модели) для решения;

    5) раскрывает суть проблемы, дает  указания, оценивает предложения,  принимает решения ("чистый" демократ);

    6) устанавливает ограничения и  просит сотрудников принять решение;

    7) позволяет подчиненным действовать  без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство").

    Исследования  немецких ученых выявили зависимость  между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный (рис. 1.2)

    Рис 1.2. Эффективность различных стилей работы руководителя J — авторитарный стиль 2 — либеральный 3 — демократический

    Исследовались производительность труда, психологический  климат, текучесть кадров и прибыль

    Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается очень редко Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД (рис. 1.3.).

                                        Управленческая решетка ГРИД

    В ГРИД наглядно представлены различные  способы реализации полномочий руководителем Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 1.3.).

    1) забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;

    2)  забота о людях (ось У) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т. п.

    Взаимосвязь измерений для определения типов  управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это  низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

                          Таблица для определения типов управления

    Конкретный  тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении  способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства

                                Рис. 1.3. Типы управления ( ГРИД)

    можно выбрать пять, которые характеризуются  индивидуальными свойствами поведения руководителей.

    9. 1 - максимальная забота об эффективности  производства (9 баллов) сочетается  с минимальной заботой о подчиненных  (1 балл) Руководитель типа 9 1 отдает  приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

    1. 9 - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов) Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

    1. 1 - минимальная забота о производстве  и о нуждах работников Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.

    5. 5 - это теория руководителя с философией "золотой середины" В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

    9. 9 - высокий уровень заботы о  производстве синтезирован высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9. 9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

    Согласно  системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти "чистых" типов.

    Патернализм (материализм) — это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий приоритет отдается исполнительности.

    Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

    Фасадизм, как и архитектурное слово "фасад", означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

2 Анализ использования «мягких» и «жестких» элементов управления в практике фирм США и Японии. Результаты анализа

     Не  достигнув и сорока, «мальчишка»  по меркам клуба миллиардеров, Уильям Гейтс III вышел на второе место среди  самых богатых людей США. Его  компания — источник энергии для  крупнейшей экономики мира. Вы на каждом шагу, так или иначе натыкаетесь на Microsoft Windows', доходы и цены на акции производителя этой операционной системы и множества других программных продуктов всегда были и остаются на самом высоком уровне. Но Билла Гейтса волнует будущее. Он знает, что в мире мощных высокоскоростных сетей титул «обыкновенного» короля программного обеспечения утрачивает авторитет. Он стремится внедрить Microsoft в каждый уголок глобальной компьютерной сети Интернет, и все для того, чтобы не пропустить очередной технологический виток. Если У. Гейтсу удастся реализовать свои планы, вы обречены быть вечно «под каблуком» Microsoft: ее программные продукты будут сопровождать вас во время отпуска (указывающий путь бортовой компьютер автомобиля), Microsoft будет контролировать вашу домашнюю технику («закачивая» свои программы и информацию в каждый телевизор). Впрочем, пока Microsoft испытывает проблемы с выходом на новые рынки программного обеспечения для оборудования, отличного от стандартов ПК.

     Стоит ли Биллу Гейтсу инвестировать немалые  средства в разработку новых программных продуктов, если имеется возможность сконцентрироваться на бизнесе, который сделал компанию лидером в корпоративной среде? Если бы вы были на месте У. Гейтса, что бы вы предприняли, чтобы развивать имеющийся бизнес и в то же время не упустить новые перспективные возможности?

     Когда компания (к примеру, Microsoft) находится  на вершине успеха, многие ее менеджеры, не говоря уже о простых сотрудниках даже не задумываются о перспективах ближайшего будущего. Но У. Гейтс прекрасно понимает, что одна из основных обязанностей лидера как раз и заключается в определении «места», в котором его компания должна находиться в будущем, и маршрута, ведущего к намеченной цели (а не в пропасть).

     В некоторых организациях, особенно в  небольших, планирование носит неформальный характер, в других менеджеры придерживаются четкого порядка составления планов. В компании определяется основная цель (миссия), которая конкретизируется в формальных задачах и стратегических планах. Shell, Royal LaPaige, Mazda, United Way — во всех этих компаниях процесс стратегического планирования носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы. Все делается для того, чтобы удовлетворить новым требованиям внешней среды (к примеру, в области экологии) и интересам важнейших заинтересованных групп: сообществ, владельцев, акционеров.

     Четыре функции менеджмента — планирование, организацию, лидерство и контроль. Каждая из них имеет огромное значение для управления организацией, но основополагающей является планирование. Именно из планирования «проистекают» все остальные функции. И в то же время планирование — самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Оно не позволяет менеджменту внести ясность в неопределенное будущее или «приручить» высокотурбулентную внешнюю среду. Или, как заметил один известный исследователь: «Корпоративное планирование напоминает ритуальные пляски по вызову дождя. К состоянию атмосферы они не имеют никакого отношения, но зато все участвующие в ритуале чувствуют, что контролируют ситуацию. Большинство дискуссий о различных моделях планирования направлено на совершенствование техники танцоров, но никак не погоды».

     В этой главе мы и попытаемся разобраться  в том, в какой степени процесс планирования влияет на «погоду», может ли он хоть как-то помочь пролиться долгожданному дождю.

     Особое  внимание следует уделить целям  организации и их постановке, потому что именно с этого и начинается планирование. Затем мы обсудим различные  типы разрабатываемых в организациях для достижения целей планов. В заключение будут рассмотрены новые подходы к планированию, в которых делается упор на участие в составлении и внедрении стратегии всех сотрудников компании. Более подробно проблемы стратегического планирования мы будем обсуждать ниже. Там же исследуются различные варианты стратегического поведения в условиях конкурентной среды. Эффективные методы принятия решений — залог успеха и в процессе постановки целей, и в разработке планов организации, и при выборе стратегического направления развития.

     Понятия целей и планов — неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что  каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели — это «маяк», конечные результаты; планы — «корабль», имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет «маяк» и «корабль»; это процесс определения целей организации и средств их достижения. Возьмем компанию Compaq Computer. Когда Экхард Пфай-ффер занял пост ее исполнительного директора, менеджер представил компании новую цель: превратиться из поставщика компьютеров для корпоративных клиентов в производителя компьютерной техники для всех категорий потребителей по конкурентоспособным ценам. Чтобы достичь желаемого результата, в планы Compaq были включены как организационные, так и технологические компоненты. Компания приступила к сокращению издержек, заводы были переведены на круглосуточное производство по заказам, существенно расширился круг предприятий розничной торговли, в которых была представлена компьютерная техника. В стремлении занять ведущие позиции на рынке серверов для корпоративных клиентов Compaq тесно сотрудничала с Microsoft и Novell. В 1994 г. компания выпустила на рынок субноутбук «Centura Aero», в котором использовались все новейшие технологии портативных ПК. Инвестиции в новую организацию и новые технологии позволили Compaq достичь поставленных целей всего за два года.

     Компания PRODUCERS GAS AND TRANSMISSION

     Компания Producers Gas and Transmission — средний по размерам производитель и дистрибьютор бензина и других нефтепродуктов. Не так давно менеджмент компании столкнулся с проблемой необычайно высокого травматизма работников. Всего лишь за год на производстве погиб один сотрудник, четверо получили серьезные травмы, еще десять отделались мелкими повреждениями. Из-за несчастных случаев компания потеряла 112 человек за 70 дней. После обсуждения проблемы с начальниками отделов руководство компании поставило цель: снизить в следующем году число травм на 50 %.                                

     Менеджеры среднего звена разработали план действий, который включал в себя следующие этапы: 1) разработка программы повышения техники безопасности (ТБ); 2) формирование комитета по ТБ; 3) внедрение новой системы обучения ТБ; 4) руководители отделов должны в течение 60 дней провести курсы по ТБ с подчиненными и 5) комитету по ТБ отводится 30 дней на разработку программы обучения правилам ТБ, включая систему поощрений.