Ключевые элементы управления предприятием (корпорацией) и их практическое использование

    Недостатки  матричной структуры — продолжение  ее достоинств. Прежде всего речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недоразумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотрудников, подотчетных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты между функциональными целями и задачами подразделений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий, и региональными руководителями в глобальных структурах. Данное обстоятельство обусловливает еще один недостаток: резкое увеличение времени, отводимого на заседания и дискуссии, посвященные разрешению противоречий. Нередко происходит «забалтывание» проблем, когда все дискуссионные «пары» уходят в «гудок». Так, исполнительный директор компании Digital Equipment Роберт Палмер считает, что именно матричная структура «виновата» в многолетней задержке перехода его фирмы от производства мини-компьютеров к персональным. Эффективная матрица предполагает углубленное обучение сотрудников искусству человеческих взаимоотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на «половинку» каждого из работников, методикам конфронтации и разрешения конфликтов. Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конечном итоге находят весьма затруднительными усилия, направленные на поддержание баланса власти (необходимое условие успеха матрицы). Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полномочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношениями.

    Руководителю  отделения электроосветительного  оборудования компании General Electric Джону  Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую добиться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности.

    Корпорация Marriott — крупнейшая гостиничная сеть США, но ее президент Билл Мар-риотт  не собирается прекращать экспансию. В  основе успеха корпорации две основные стратегии: расположение гостиниц ближе  к клиентам и высокий уровень обслуживания. Близость к клиентам означает строительство отелей в деловых частях городов, аэропортах, международных деловых центрах и т. п. И в то же время компания находится в постоянном поиске новых рыночных ниш. Одна из ее последних находок — так называемые «внутренние дворы», отели нового типа, ориентированные на клиентов с невысоким уровнем доходов. Как правило, такие гостиницы располагаются вблизи крупных городов.

    Основным  для Marriott является гостиничный сервис, а вся система других предоставляемых услуг призвана усилить впечатление клиентов. Высшее руководство строго придерживается жесткой централизованной системы управления и контроля. Должностные инструкции для горничных содержат 66 пунктов, детально регламентирующих обслуживание номеров — от стирания пыли с верхней части картин (пункт 7), до содержания в образцовом состоянии Библии и телефонной книги. Б. Марриотт убежден, что чем более система управления похожа на армейскую, тем лучше для дела. Повара в ресторанах отелей Marriott располагают кулинарной книгой из 6 тыс. рецептов, а одно из правил гласит: «Отклонения от утвержденных рецептов недопустимы без предварительного согласования и письменного разрешения вице-президента по питанию и напиткам».

    Корпорация Marriott планирует ежегодно открывать по два новых отеля, и гости каждого должны быть убеждены, что в отелях компании их всегда ждет наилучший прием. Одна из стратегических программ корпорации называется «Первые 10» — новый клиент должен получить представление о высоком классе гостиницы в первые десять минут пребывания в ней. По мнению экспертов, Marriott относится к числу пяти наиболее эффективно управляемых американских компаний.

    Руководство Marriott разработало структуру и  процедуры таким образом, чтобы  процесс предоставления услуги мог быть разделен на последовательные, четко определенные этапы. Множество правил и процедур для служащих, централизованное принятие решений и высокая степень разделения труда обеспечивают эффективность механистической структуры компании, соответствующей избранной технологии.

     Лео Хенкельман отработал в компании Sandstorm Products (производство красок и шпаклевок) 13 лет, но сегодня он подумывает об уходе.  Когда-то Лео начинал с низшей должности простого агента по доставке красок, но сегодня он работает оператором, отвечает за смешивание красок. За годы работы у него накопилось, достаточно знаний и опыта, чтобы самому придумывать способы улучшения составов красок. Но в лаборатории все его предложения упорно игнорируются. «Ощущение такое, что ты пашешь как лошадь, — говорит Л. Хенкельман. — Главное спину иметь посильнее, а мозги тебе ни к чему». Ни Лео, ни большинство его коллег не ; Имеют возможности повлиять на процесс производства. У Л  Хенкельмана просто опускаются руки. Работа не представляет для него никакого интереса, он просто отбывает положенные часы, чтобы вечером вновь вернуться к бутылке. Менеджменту прекрасно известна сложившаяся на заводе ситуация, хотя бы потому, что из Sandstorm «утекают» последние деньги. Три года из последних пяти лет компания несет убытки. Необходимо что-то изменить, иначе Sandstorm грозит разорение

     Что вы могли бы посоветовать президенту Sandstorm Products, чтобы мотивировать к труду таких работников, как Лео Хенкельман? Возможна ли вообще заинтересованность сотрудников в высоких результатах, если они заняты простым монотонным трудом?

     Проблема Sandstorm Products в том, что не имеющие  мотивации к труду сотрудники выполняют лишь минимальный объем  рабочих заданий, что негативно  отражается и на качестве продукции и услуг, и компания утрачивает свои конкурентные преимущества. Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники — один из ключевых факторов успеха малых и средних предприятий. Задача Sandstorm Products, да и многих других фирм, — привести уровень мотивации сотрудников в соответствие с целями организации. Огромную роль в ее решении играет менеджмент организации, так как источник мотивации кроется в самих сотрудниках, к каждому из которых необходим индивидуальный подход. К примеру, агент по продаже недвижимости из Торонто Джанис Ренни имеет ошеломляющий доход — $ 350 тыс. в год. Свой успех она связывает с тем, что внимательно выслушивает клиентов и находит для них именно те дома, от которых они не в силах отказаться. Грег Стори, оператор станков с ЧПУ, самостоятельно создает программы для обработки деталей. После того как он бросил колледж, Грег работал уборщиком в цеху и заинтересовался станками. Френсис Блейс продает World Book Encyclopedia. Она лучший торговый агент, но комиссионные в размере $ 50 с лишним тыс. ее мало интересуют: «Я даже не думаю о деньгах. Я так рада, что помогаю детям узнавать новое». Роб Майклз являет собой полную противоположность: его тошнит от работы. Роб целыми днями сидит на телефоне, предлагая людям вещи, которые им совершенно не нужны, и очень болезненно относится к отказам. Его мотивация — деньги; за последний год Роб заработал $ 120 тыс. Он вряд ли получит аналогичный доход где-либо еще.

     Роб нуждается в деньгах, Джанис —  в возможности слушать и устранять проблемы других людей, Френсис стремится к тому, чтобы дети познакомились с окружающим миром, а Грег — управлять сложным оборудованием. У каждого из них своя мотивация, специфические причины, побуждающие индивида к упорному труду. Задача менеджеров — мотивировать подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих для организации целей.

     Роберт  Бешам, Тимоти Ганнон и Крис Салливан, основатели компании Outback Steakhou.se, многие годы работают в ресторанном бизнесе  и прекрасно осознают значение гигиенических факторов в своей отрасли В обычных ресторанах стремятся к максимизации числа одновременно обслуживаемых посетителей, что нередко идет во вред пространству кухни В Outback, наоборот, стараются обеспечить поварам и официантам столько места, сколько им необходимо для эффективной работы даже в часы максимального наплыва клиентов. Политика компании — пятидневная рабочая неделя и бесплатное питание — оставляет работникам и менеджерам широкие возможности для личной жизни, что способствует снижению текучести кадров. Каждый официант обслуживает не более трех столиков, что обеспечивает посетителям первоклассное обслуживание, а самому официанту — высокие чаевые

     Каждый  менеджер Outback имеет возможность  стать собственником компании. Заплатив единовременный взнос в размере $ 25 тыс и подписав пятилетний контракт, менеджеры Outback ежемесячно получают 10 % от прибыли ресторана. В итоге годовой доход среднего менеджера достигает $ 120 тыс., что значительно превышает среднеотраслевые доходы менеджеров По истечении пяти лет менеджер получает свою долю акций Предусмотрена возможность приобретения акций и рядовыми сотрудниками.

     Дополнительную  мотивацию для менеджеров создает  расширение круга их полномочий. Менеджеры ресторана имеют право самостоятельно принимать решения, а не просто выполняют распоряжения высшего руководства

     Приносит  ли такой подход к мотивации плоды? В декабре 1994 г (когда компании исполнилось  шесть лет) Outback Steakhouse владела 210 ресторанами, суммарный доход которых составлял $ 544 млн ( в 1993 г. — $ 347,5 млн) Как говорит Т. Ганнон. «Если относиться к работникам так, как относишься к самому себе, и создавать для них нормальную рабочую среду, они просто покорят вас своими достижениями».

     MarqueUe Electronics специализируется на изготовлении реанимационной  медицинской аппаратуры. Учитывая серьезность ее задач, удивительно наблюдать отсутствие в ней видимого порядка. Многие сотрудники щеголяют в гавайских рубашках и не расстаются с аудиоплеерами, создавая себе шумовой фон на рабочих местах. В кафетерии компании каждый может порадовать себя кружечкой пива. В центре продленного дня для детей родительские посещения в перерывах только приветствуются. Менеджеры Marquette Electronics избегают чрезмерного контроля. «Правда состоит в том, что все мы совершенно никудышные менеджеры, — утверждает вице-президент по технической подготовке производства. — Может быть, мы вообще не менеджеры»

     Менеджмент  сознательно делегирует сотрудникам  важные направления ответственности. Подход Marquette заключается в осторожном отношении к служебным памяткам и директивам, «писанным» политике и процедурам. Философия руководства к действию, как выражается ее президент Майк Кадахи, заключается в следующем: «Каждый из нас желал бы любить свою работу, своего босса и свою компанию. Каждый хотел бы справиться с порученным ему делом. Вы обязаны предоставлять людям право голоса в их деле Вы должны давать им кусочек пространства для действия и шанс отличиться».

     Культура  Marquette подвижна и неформальна, но это вовсе не означает утрату контроля. Сотрудники не связаны традиционными правилами, но групповые нормы и культура компании побуждают их к достижению высоких стандартов качества. Менеджмент надеется, что каждый сотрудник создает качественную продукцию, предоставляет потребителям высококлассное обслуживание и делает все это быстро. Возможно, данная практика покажется вам необычной, но, как сказал один бывший сотрудник Marquette: «Помилуйте, это работает».

     Компания  Я. S. Bacon Veneer (поставки продукции из фанеры изготовителям мебели) устойчиво развивалась, ее годовой объем продаж достиг $ 4 млн. Неприятности начались после того, как компания осуществила крупные инвестиции в производственное оборудование. Одновременно ее бухгалтерская фирма Big Six предложила новую, детализированную форму (около 100 страниц контрольных позиций, таких как «доход от основной деятельности, теоретически» и «отклонения прибыли») отчетности. Президенту и исполнительному директору Bacon никак не удавалось оптимизировать движение денежных средств, возникли трудности с поддержанием приемлемого уровня запасов. В конце концов бухгалтерская фирма предупредила клиента, что ему жизненно необходимы дополнительные «вливания» капитала, а еще через несколько месяцев поставила вопрос о необходимости ликвидации компании ввиду неминуемого банкротства.

     Как вы думаете, с чем связаны проблемы Bacon — с имевшими место недостатками в финансовой отчетности или с неспособностью менеджмента правильно интерпретировать данные баланса компании?

     Кризис  в R. S. Bacon Veneer иллюстрирует проблему контроля — менеджеры не уверены в том, удается ли им следовать по избранному маршруту, и не имеют данных, по которым они могли бы сверить курс. Пример компании Васоn убеждает также в том, что цифры способны создать не менее сложные проблемы, чем управленческие решения. Приемы финансового менеджмента подвергаются жесткой критике как не соответствующие эпохе высокотурбулентной внешней среды и глобальной конкуренции. Такие методы, как используемый в оценке эффективности закупок оборудования анализ дисконтированных денежных потоков, носят характер абстрактных теорий. Что делать руководству? Многие менеджеры идут по самому простому пути — интересуются мнением сотрудников о необходимом для повышения эффективности производства оборудовании и следуют полученным советам. Бухгалтерские системы учета издержек (из которых, как предполагается, менеджмент черпает информацию о затратах и результатах по каждой товарной линии) были разработаны почти 100 лет назад для оценки запасов. Отсюда неизбежны ошибки в оценке себестоимости различных видов продукции, что оказывает негативное влияние на стратегическую конкурентоспособность компании.

     И все же, несмотря на указанные нами слабости, системы управленческого  контроля должны включать в себя финансовый анализ, бюджеты, управление по целям, статистические отчеты, ибо без этого невозможна ни идентификация проблем, ни корректирующие воздействия. Такого рода системы — важная составляющая концепции децентрализованного контроля. Пионерами децентрализации контроля являются корпорации Японии (кружки качества, управление тотальным качеством), причем в соответствии с данными исследований менеджмент японских компаний (в сравнении с руководством американских фирм) получает существенно большие объемы количественной информации.