Коммуникации в организации

Компания  предложила следующий выход из данной ситуации – сделать перерасчёт, и тогда в следующем месяце гражданин может вовсе не платить  за электроэнергию, если он уложился в  ту разницу, если же гражданин потратил больше электроэнергии, за которую  он переплатил, он доплатит недостающую  сумму.

Граждане  согласились на данное предложение, не продолжая конфликтовать с  компанией, так как проблема была решена в короткий период времени, оперативно.

Таким образом, исходя из примера, в компании, к  сожалению, большее внимание уделяется внешним коммуникациям, продвижению своих товаров и услуг на рынок, получению максимальной выгоды, и очень мало уделяется коммуникациям внутри организации, отношениям сотрудников и руководителей, атмосфере внутри организации.

Безусловно, в компании сделано ещё не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них реализуются в дальнейшем.

3. Рекомендации по совершенствованию коммуникационного процесса в организации

 

Для улучшения  механизма внутренних коммуникаций в данной организации необходимо разработать новую программу  коммуникаций внутри организации.

Разработку  программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить  организационную структуру и  тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние  коллектива и степень удовлетворённости работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряжённость в коллективе. 

Ящик  предложений и общие собрания – два самых распространённых способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. 

Но они  становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят  ответа. Нередко это происходит в  силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все  невозможно. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре. 

Чтобы выбранный  канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

- руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;

- организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;

-участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде. 

Важно также  установить чёткие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворённости компанией и стимулировать производительность труда. Осведомлённость о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание её ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. 

Чтобы наладить коммуникации внутри компании, прежде всего, нужно проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

-на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

-какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

-как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

-каким образом они получают информацию и др. 

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые  цели руководитель поддерживает, как  выбранная стратегия соответствует  этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться. 

Протестировать  эффективность коммуникаций можно  при помощи опроса случайной выборки  работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается  также уделять больше внимания эмоциональной  составляющей, не ограничиваться схемой "миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности". 

Люди  следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного  результата, если руководитель имеет  талант вдохновлять сотрудников. Кроме  того, для человека важно знать, что  стоит за выбранной стратегией, каковы её предпосылки. 

В больших  коллективах высшее руководство  в силу его удалённости от подчинённых и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. 

Неудивительно, что возрастает роль руководителей  среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача –  способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь  разработанную "наверху" стратегию. 

Осуществлять  коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

-личная  беседа с сотрудниками;

-распространение информации по электронной почте.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников  ключевых сообщений применяются  следующие формы внутриорганизационных  коммуникаций:

- листок новостей;

- бюллетень для менеджеров;

- ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

- доски объявлений;

- страница  компании в интернете;

-общие собрания работников. 

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование  полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Коммуникации  являются важнейшей составляющей в  деятельности руководителя, поскольку  коммуникации -  это обмен информацией между людьми. Без обмена информацией они не могут вместе работать, формулировать задачи и решать их.

Осуществление коммуникационного процесса - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль руководителя одна из важнейших. В данной работе была рассмотрена сущность коммуникационного процесса и его стили, коммуникационный процесс в организации ОАО «Архэнергосбыт», где коммуникационный процесс занимает важное место, так как благодаря официальным коммуникациям сотрудники организации получают информацию необходимую для рабочего процесса, а межличностные формируют определенную корпоративную культуру в коллективе.

Также были выявлены элементы коммуникационного процесса, все этапы которого взаимосвязаны между собой. Но на каждом из них могут возникнуть определенные коммуникационные проблемы и, если не преодолеть их, это может привести к нарушениям в работе сотрудников организации.

Можно с  уверенностью утверждать, что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологии людей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация — это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информацию о которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, что в полной мере относится и к информации, которая нужна в работе. Понять, разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике, психологии группы и прочем — дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленно развивать у сотрудников профессиональную наблюдательность и память, считаться с закономерностями восприятия социальных объектов, уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены, развивать общий интеллект и профессиональное мышление. 

Для познания социальных объектов, групп людей  должна анализироваться вся совокупность информации о них и отдельный  факт, который тоже может иметь  значение.

Следовательно, для того, чтобы предприятие, в  том числе и сферы сервиса, качественно осуществляло свою работу, внутри организации должен быть налажен эффективный коммуникационный процесс.

В процессе коммуникации возникает множество  препятствий, которые называются барьерами, которые обусловлены:

-трудностями  восприятия;

-семантическими  барьерами;

-невербальными  барьерами;

-плохой обратной  связью.

Совершенствовать  коммуникационный процесс в организациях можно по следующим направлениям:

-регулирование  информационных потоков (их изучение);

-разработка  систем сбора предложений с  целью обеспечения более лёгкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;

-совершенствование  управленческих действий (проведение собраний, совещаний);

-совершенствование систем обратной связи;

-использование  современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет);

-выпуск информационных бюллетеней.

 

Роль коммуникационного процесса очевидна как в малых организациях, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом. Таким образом, управляет  в организации тот, кто владеет информацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников

1. Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.

2. Виханский О.С, Наумов, А.И. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М., Экономист, 2006. -- 670 с.: ил.

3.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2003.-388 с.

4. Жарковская Е.П. Антикризисное управление.- М.: Омега-Л, 2004.- 260 с.

5. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.

6. Лукичева Л.И. Управление персоналом.- М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.

7. Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации //Управление персоналом.- 2002.- № 9.

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - Пер. с англ. - М., Дело, 1992.- 702 с.

9. Попов С.Г. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Ось -89, 2002. -144 с. 8. Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие.(Серия «Учебный корпус»).- М.: ИКЦ «МарТ».

10. Федосеев В. Н. Управление  персоналом: Учебное пособие.(Серия «Учебный корпус»).- М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. -528 с.

11. Фёдорова Н. В. Управление  персоналом организации: учебное  пособие – 4 –е изд., перераб. И доп. – М.: КНОРУС, 2010. – 512 с.

12. Информационно-правовое обеспечение  «Гарант»/Режим доступа: edu.garant.ru

13. Коммуникации в организации [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://partnerstvo.ru/lib/to/node/65

14. http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/101.htm

15. http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=56