Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

Находясь в конкурентном окружении, организации прибегают  к множеству различных форм и  методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной продуктовой конкуренции. Однако значение и роль конкуренции продуктом  в общей конкурентной борьбе фирмы  не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом (услугами), в  конечном счете, является решающей для  долгосрочного выживания фирмы.  Попробуем обратиться к конкретным жизненным ситуациям, сложившимся  в современных экономических  условиях.

  Долгое время бытовало  мнение, что корпорация «General Motors» не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью самого государства. Абсолютное большинство людей полагало, что «General Motors» настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла ей свободно диктовать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, рефрижераторы и прочие товары  и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг[2]. Однако, проводимая компанией политика псевдомонополизма, не смогла в достойной мере оправдать себя. Так, «General Motors» не учла многих жизненно важных факторов конкурентной борьбы. Ко всему прочему, она ещё и недооценила действия прямых конкурентов. В результате, к 2004 году «General Motors» оказалась на пороге финансовой катастрофы, даже не смотря на все попытки американского правительства всеми способами спасти её от полного краха[3]. Основной причиной такой метаморфозы состоит в том, что продукция фирмы в довольно короткие временные сроки утратила лидерские позиции в конкурентной борьбе товарам японских и китайских автомобильных концернов (среди них можно отметить таких гигантов, как «Toyota Motors», «Subaru», «Mitsubishi Motors», «Nissan», «Isuzu Motors», «Mazda», а также «Chery Motors» и «Great Wall»). Главный упор азиатских автомобилестроительных концернов – это повсеместная ориентация на потребителя и управление собственными хозяйственными издержками.

А теперь я считаю возможным  и целесообразным привести пример развития стратегии конкурентоспособности  в области управления финансово-сбытовой деятельностью крупного российского  автомобильного производителя  ОАО  «ГАЗ».

В стратегии долгосрочного  развития растущего автомобильного концерна ОАО «ГАЗ» большое значение придается расширению сети филиалов предприятия (иначе говоря, появлению  индивидуальных коммерческих организаций, действующих от лица самого ОАО «ГАЗ»  и продвигающих его продукцию  в отдельном регионе на основании  дилерского соглашения). За период с  марта 1998 по октябрь 2004 г. сеть филиалов концерна сильно возросла и насчитывала  к тому периоду до пятидесяти с  лишним дилерских компаний, которые, по большей мере, являются генеральными представителями завода ОАО «ГАЗ»  в своих регионах. Основная часть  филиалов располагается в Центральном, Северо-Западном, Уральском и Приволжском  федеральном округах. Однако концерн имеет 12 филиалов и в других регионах России, а именно в Тюменской, Омской,  Новосибирской, Читинской областях, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, а также в таких городах, как Братске, Иркутске, Барнауле, Сургуте и Магадане. Дилеры реализуют, в зависимости от географических условий, от 80 до 130 автомобилей в месяц. В соответствии с политикой ОАО «ГАЗ», с потенциальными клиентами все переговоры относительно реализации автомобилей марки «ГАЗ» ведут исключительно дилеры. За собой ОАО «ГАЗ» сохраняет полноту лишь в общеорганизационных вопросах, выполняя роль единого координирующего центра, а также финансовых и административных вопросах. Кроме этого, ОАО «ГАЗ» проводит очень эффективную политику отслеживания и оценки потребительских предпочтений. Благодаря развитой системе информационных технологий в собственной дилерской сети, предприятие способно фиксировать следующие архиважные данные:

v   Динамику объёма продаж собственных автомобилей дилерами той или иной географической области Российской Федерации.

v   Ассортимент собственных автомобилей (отслеживаются предпочтения покупателей при выборе ими автомобилей определенного цвета, внутренней комплектации салона, параметров безопасности и так далее).

v   Поступление рекламаций от потребителей обо всех видах браков и невынужденных отказов с обоснованием их причин.

В основном, предприятия такого профиля, как ОАО «ГАЗ» стремятся  открывать филиалы в тех регионах, где крутятся большие деньги и  где можно найти крупных клиентов, то есть, они выходят на хорошие  в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.

Отличительной же особенностью подхода ОАО «ГАЗ» к созданию региональной сети филиалов является то, что дилерские организации  открываются в зависимости от потребности в автомобилях марки  «ГАЗ» клиентов концерна, являющихся как обычными физическими лицами со средним достатком, так и различными по масштабу бизнес структурами. Однако, при всём при этом, ОАО «ГАЗ»  проводит политику по обеспечению своими автомобилями, в большей мере, малые  и средние бизнес единицы, поскольку  именно они, в конечном счёте, и формируют  массовый потребительский рынок. Если, к примеру, рассматривать отдельные  марки «ГАЗель» и «Валдай», то можно с гордой уверенностью сказать, что в России и ближнем зарубежье (Средней Азии и Юго-Восточной Европе) эти автомобили просто не имеют себе аналогов, как по цене, так и по техническим и эргономическим показателям их эксплуатации и разнохарактерности функций. При этом концерн не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов, но и отдает руководство дилерской сетью на места, то есть в руки самих руководителей этих дилерских бизнес структур. Есть и ещё одно преимущество ОАО «ГАЗ»: обслуживание собственных автомобилей клиентов также прикрепляется к созданному в конкретном регионе дилеру. В соответствии со стратегией регионального развития концерна ОАО «ГАЗ», дилеры обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования и лизинга автомобилей, хотя в то же время их финансовая деятельность должна быть четко скоординирована с политикой самого ОАО «ГАЗ» в этой области[4].

1. 2. Основные формы мобилизации  ресурсов организации в условиях  конкурентной борьбы на рынке.

Процесс формирования мобилизации  ресурсов начинается с того, что  механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с  задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство  движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление  с их стороны, возникающее в связи  с проведением изменения, и убедить  их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии  и проведения для этого соответствующей  подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации  ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии  является их правильное распределение  во времени. Так как внешняя среда  динамична и переменчива, то организация, естественно, не будет абсолютно  застрахована от влияния неопределённости, и может потерпеть крах с реализацией  своей стратегии, даже если бы она  и была очень тщательно разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии  на стадии ее выполнения, руководство  должно организовывать правильное распределение  финансовых ресурсов организации - такое  распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые  денежные средства.

Для этого руководство  должно установить стратегические ориентиры  использования денежных средств, которые  фиксируют то, на какие цели могут  осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее  на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах  отдельных частей организации для  решения отдельных задач и  выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание  источников поступления капитала. Руководство  не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом  процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству  организации, которое определяет две  приоритетнейших задачи для себя: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии[5].

Фирма, бросающая вызов  рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста  такого рода компаний - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать возможную часть рынка. В данном случае уместно вести речь о двух наиболее распространённых и, как показывает практика, наиболее эффективных методах конкурентной атаки на рынке.

v   атака на лидера;

v   атака на более слабого и мелкого конкурента;

Атаку на лидера фирма может  начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую  атаку. Для этого пользуются широким  спектром завуалированных мер[6].

При анализе способов и  мер принято выделять пять различных  подходов. Попробую охарактеризовать каждый из них в отдельности.

Первый подход состоит  в том, что контора предпринимает  открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает  атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении  сильных, чтобы сокрушить его  там, где он считается сильным  и он лидирует. В такой схватке  обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма  осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых  у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность  которую не покрывает продукт  лидера.

Третий подход характеризуется  тем, что фирма предпринимает  атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и  свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает  новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении  лидера является «партизанская война». Она, как правило, характерна для  компаний небольшого размера, но имеющих  в себе потенциал для переориентации и переквалифицированию с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных послаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке (похожий пример я приводил выше с автомобильным концерном «General Motors»).

Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

v   установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

v   выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;

v   улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки доставки товаров;

v   улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

v   усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство  “случайных” компаний, которые не имея достаточных сведений о структуре рынка на котором они пытались организовать  деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено[7].

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые  не вызывают интереса, либо же слабо  интересуют большинство фирм. Для  того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно  изучать свой участок на рынке, развиваться  только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь  сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных  условиях нестабильного российского  рынка.

1. 3. Стратегическое управление  человеческими ресурсами.

Как всем известно, кадры  решают всё! Не для кого не секрет, что основой любой организации, её главным богатством всегда являются люди. Успешное продвижение фирм на новые рынки зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно стимулировать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Подавляющее большинство  людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная  с яслей и кончая домом для  престарелых, человек сознательно  или бессознательно, добровольно  или по принуждению, заинтересованно  или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими  членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято  обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.