Контроллинг риска

Внедрение контроллинга учета на ЗАО «ГОТЭК» позволит руководителям подразделений получать все необходимые сведения каждый день, а бухгалтерам в конце месяца - все данные, которые предотвратят и поспособствуют решению различных кризисных ситуаций. Обеспечение руководства информацией для принятия решений - это одна из основных функций контроллинга.

Система контроллинга предоставляет информацию для внутреннего контроля и принятия решений.

К совершенствованию контроллинга на ЗАО «ГОТЭК» можно отнести создание высокой организационной культуры.

Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые  являются теми неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Высокая организационная  культура способствует тому, что организация  выступает сильной устойчиво  выживающей в конкурентной борьбе структурой. Если сотрудники хорошо осведомлены  об истории организации, серьезно и  с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, следовательно организация обладает сильной организационной культурой.[33. c 654]

ЗАО «ГОТЭК» будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечат стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Также к направлениям совершенствования  контроллинга на ЗАО «ГОТЭК» можно отнести введение должности директора по управлению знаниями.

Должность директора по управлению знаниями появилась как ответ  на ряд внутренних и внешних потребностей бизнеса, в том числе требований, обусловленных расширением использования знаний.

В управленческой иерархии уровень директора по управлению знаниями соответствует уровню директора  по информационным технологиям, главе  отдела кадров и другим подобным должностям. Большинство директоров по управлению знаниями заняты созданием конкретных программ, сосредоточиваясь при этом на выполнении таких работ, как:

определение недостатков и возможностей организации;

внедрение новых идей и стандартов производства;

использование сильных сторон культуры организации;

создание атмосферы, благоприятной для распространения знаний;

демонстрация результатов и закрепление успеха.

Выполняя указанные работы, директор по управлению знаниями помогает любому члену организации использовать знания и умения других людей и  их групп, чтобы улучшить результаты работы, обеспечить профессиональный рост сотрудников и более полное удовлетворение требований клиентов.

Рассмотрим совершенствование  информационного обеспечения контроллинга на ЗАО «ГОТЭК» как основного источника данных о деятельности организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Способы понижения риска на предприятии

Различные риски снижаются  с помощью разных способов и средств.

Средствами разрешения рисков являются:

- избежание риска; 

- удержание;

- передача;

- снижение степени риска.

Под избеганием риска понимается простое уклонение от управленческого  решения, связанного с риском. Однако избежание риска иногда непосредственно  связано с отказом от получения прибыли.

Удержание риска подразумевает  оставление риска за инвестором, то есть на его ответственности. Так, инвестор, вкладывая средства в венчурную  фирму, заранее уверен, что он может  покрыть за счет собственные средств возможные убытки.[19. c 18]

Передача риска означает, что инвестор передает ответственность  какому-то лицу, например, страховому обществу. В данном случае, передача риска  происходит путем его хеджирования.

Снижение степени риска - это сокращение вероятности и  объема потерь путем формирования стратегии  непредвиденных обстоятельств, включающей создание страховых резервов на предприятии, разработку плана действий в случае наступления рисковой ситуации и т. п.[6. c 37]

При выборе конкретного средства разрешения риска инвестор должен исходить из следующих принципов:

- нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

- надо думать о последствиях риска;

- нельзя рисковать многим ради малого.

Реализация первого принципа означает, что прежде, чем вкладывать капитал, инвестор должен:

- определить максимально  возможный объем убытков по данному риску;

- сопоставить его с  объемом вкладываемого капитала;

- сопоставить его со  всеми собственными ресурсами  и определить, не приведет ли  потеря этого капитала к банкротству предприятия.[12. c 108]

Реализация второго принципа требует, чтобы инвестор, зная максимальную величину убытка, определил, к чему она может привести, и принял бы решение об отказе от риска, передаче его под ответственность другого  лица или о принятии такой ответственности на себя.

Действие третьего принципа ярко проявляется при передаче риска  под ответственность страховой  компании. В этом случае инвестор должен определить приемлемое для себя соотношение  между страховой премией и страховой суммой.

Для сложения степени риска применяются следующие способы:

- диверсификация;

- приобретение дополнительной информации о результатах;

- лимитирование;

- страхование;

- распределение риска  между участниками проекта.

Диверсификация (разнообразие) представляет собой процесс распределения  инвестором средств между различными объектами вложения капитала. На этом принципе базируется деятельность инвестиционных фондов и компаний, которые продают клиентам свои ценные бумаги, а полученные средства вкладывают в инструменты фондового рынка с целью получения дохода.

Любое управленческое решение, принимаемое в условиях риска, характеризуется  ограниченным (в той или иной степени) объемом информации о результатах  данного решения. Поэтому естественно, что инвестор заинтересован в  получении дополнительной информации о решаемой проблеме. Связь между  объемом релевантной информации и риском принимаемого управленческого решения тесная и прямая.

Лимитирование - это установление предельных сумм расходов, продажи, кредита  и т.п. Данный способ является важным средством снижения риска и широко применяется:

- в банковской сфере,  например, при выдаче кредита  или при заключении договора на овердрафт;

- хозяйствующими субъектами - при продаже товаров в кредит

- инвесторами - при определении  сумм вложения капитала в различные проекты.[35. c 14]

Сущность страхования  выражается в том, что инвестор готов  отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, то есть он готов платить  за снижение риска некоторой операции или управленческого решения. Наиболее распространенным путем реализации данного способа снижения риска  является заключение контрактов со страховыми компаниями.

Распределение риска между  участниками проекта также является действенным способом его снижения. Он заключается либо в распределении  риска между участником и исполнителем проекта, либо между продавцом и  покупателем. Отношения между участником и исполнителем проекта в большинстве случаев основаны на договорных отношениях. Поэтому при заключении договора подряда заранее оговариваются все штрафные санкции, которые будут применены к подрядчику за невыполнение им договорных обязательств. Тем самым риск будет распределен между участниками договора и некоторым образом компенсирован.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 Создание службы контроллинга

Система контроллинга на предприятии  включает в себя не только аналитические  показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

Рассмотрим вопрос об организации  контроллинговой работы ЗАО «ГОТЭК» предприятии, о своевременном сборе информации и передаче ее наверх, о влиянии мнения службы контроллинга на руководителей.

Производственные потоки на предприятиях имеют многочисленные варианты организации, на основе анализа которых может быть построена система контроллинга.[27. c 14]

Наиболее распространенной формой организации производства на предприятиях является поточная линия с регламентированным, относительно регламентированным и свободным ритмом работы.

Основные признаки организации производства для потоков с регламентированным и относительно регламентированным ритмом работы следующие:

- расчленение процесса изготовления этикеток, упоковок на равные или кратные по трудоемкости операции и установление их целесообразной последовательности;

- закрепление операций за рабочими местами и расположение их по ходу технологического процесса;

- оснащение рабочих мест специальным оборудованием, оргтехоснасткой, инструментами и приспособлениями,   обеспечивающими   высокую   производительность   труда   и   требуемое качество выполнения операций;

-одновременное  выполнение  операций  на всех или па большинстве рабочих мест;

-наличие специальных конвейеров для перемещения обрабатываемых изделий от одной операции к другой, от пункта запуска на рабочее место и обратно.

 Потоки со свободным  ритмом характеризуются:

- механизированным передвижением предметов труда от операции к операции с помощью непрерывного или периодически движущегося механического устройства независимо от последовательности выполнения технологической операции;

- обеспечением соответствия между трудоемкостью заданий на рабочем месте и производительностью труда исполнителей;

- дифференциацией времени,  предназначенного для выполнения данной операции, в зависимости от количества и сложности поступающих полуфабрикатов при соответствии средних тактов и темпов операций их расчетным значениям.[29. c 30]

В конвейерном потоке работа исполнителей может быть организована двумя методами: без смещения изделий  относительно ячейки конвейера и со смещением (работа в обмен).

Для эффективной работы и  четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное структурное подразделение — службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга па предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию    из    бухгалтерии,   финансового    отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и   службы   материально-технического   снабжения.

2. Служба  контроллинга должна  иметь  возможность   и   полномочия   организовывать   с помощью   других   экономических   служб   сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.                       

3.  Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга

4.  Служба контроллинга должна иметь  возможность   быстро   доводить   информацию   до сведения высшего руководства предприятия.

5.  Служба контроллинга должна быть независимой     от     той     или     иной     финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные  варианты создания  службы   контроллинга   и   ее места   в   организационной   структуре предприятия.[18. с 18]

На первом этапе существования  служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь, заместителя директора по   экономике,   финансового   директора,   коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии рынка сбыта, затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия своего и конкурентов, Проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как, заполнение  аналитических  форм  для  службы контроллинга  можно  возложить  на  экономистов  цехов.  Таким  образом,   служба  контроллинга на предприятии в этот период деятельности   представляет   собой   небольшую   группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно  большими полномочиями и доступом ко всему объему экономичекой информации.