Контроллинг риска

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления устанавливает связи с другими службами и отделами, налаживает информационное сотрудничество, происходит более точное разделение функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние  и свой штат, для чего в каждую службу может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонение фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых. Такая организация работы службы контроллинга существует во многих крупных европейских промышленных компаниях, например, в концерне «Fiat» в Италии.[28. c 48]

Поскольку информация, которую  готовит служба контроллинга, предназначена  для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, то целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).[9. c 79]

Более того, служба контроллинга ставится, в некотором роде, в  привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако, реальная ситуация всегда отличается от плановой. На основании  нашего опыта можно утверждать, что  если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования (по системе «затраты + нормативная прибыль»), проверка калькуляция поставщиков услуг и множество других функций. Учитывая вышесказанное можно предложить формирование службы контроллинга на предприятии ЗАО «ГОТЭК» в 2012 году. (Приложение J)

С большой долей уверенности  можно утверждать, что планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать информацию», словом вести «позиционные бои местного значения». Самым распространенным аргументом планового отдела является: «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами».

Принципиальной ошибкой  данной позиции является недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Основные обязанности планово-экономического отдела — это расчет затрат и финансового результата но цехам, предприятию в целом, вилам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время, кроме анализа  и констатации текущего положения  дел на внешнем и внутреннем рынках и на предприятии, должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности. То есть должен идти «процесс непрерывных улучшений». Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки. Но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой (если кто-то из умных руководителей не загружен текущей работой, то его следует назначить начальником службы контроллинга). Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что  анализом затрат и предложениями  по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов сбытового, планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики обувного предприятия.

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических  служб предприятия заключается  в создании служб предприятия, способных  решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции Друг друга. Вес эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.[15. c 234]

 Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений  предприятия.

В современных условиях в  украинской экономике повсеместно наблюдается концентрация капитала и объединение предприятий в финансово-промышленные группы, корпорации, концерны. Этот процесс нарастает и некоторые исследователи прогнозируют, что в XXI век Украина войдет, имея 100-150 крупных промышленных групп, предприятия которых будут составлять подавляющую часть экономики. Оставим сейчас в стороне причины и методы объединения предприятий в финансово-промышленные группы и корпорации (пусть эти «политические» вопросы решают акционеры предприятий). Поскольку мы проводим исследование на уровне отдельного субъекта экономики, рассмотрим контроллинговую работу в объединении предприятий, которое часто называют также корпорацией или холдингом.

Сразу же следует отметить, что форма организации контроллинговой работы, службы контроллинга в ЗАО «ГОТЭК» будет изменяться одновременно с изменением (ростом) самой корпорации.

На начальном этапе  существования корпорации, когда в нее входит всего несколько предприятий полипередельного производства, служба контроллинга может действовать на каждом предприятии в отдельности. Практически сразу после образования корпорации в ней выделяется «надстройка» — управляющая компания, которая координирует деятельность предприятий, входящих в группу (корпорацию).

В управляющей компании корпорации центральная служба контроллинга «держит руку на пульсе» предприятий с помощью имеющихся на них служб контроллинга. При такой организации службы контроллинга предприятий административно подчиняются генеральным директорам, предприятий (а точнее, финансовому директору), а методически — службе контроллинга корпорации. Служба контроллинга корпорации координирует и направляет работу служб контроллинга на местах (на предприятиях), получает от них сводные аналитические отчеты по предприятиям, что дает ей возможность составлять консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Полученные консолидированные отчеты вместе с аналитическими комментариями служба контроллинга корпорации регулярно представляет президенту и вице-президентам корпорации, что позволяет руководителям оценивать деятельность корпорации как бы «с птичьего полета» и принимать верные стратегические решений (решения президента корпорации для отдельного предприятия будут почти всегда являться стратегическими).

Необходимо отметить, что  «мозговой центр» контроллинговой  работы в корпорации находится в управляющей компании, где должна быть собрана наиболее сильная команда аналитиков. Отдельные специалисты службы контроллинга корпорации должны курировать предприятия (персональные кураторы предприятий) и отвечать за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм по предприятию руководством корпорации. В то же время концентрация сильных специалистов в одном месте (в службе контроллинга корпорации) дает простор для командной работы и обмена опытом, совместного решения сложных методических проблем. Каждый специалист имеет возможность применить на своем предприятии все лучшие наработки других предприятий корпорации. Служба контроллинга корпорации обеспечивает также единство в подходах и методике контроллинга, появляется некий стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов, и если уровень этого стандарта достаточно высокий, следует обязать службы контроллинга всех предприятий придерживаться его в работе.[16. c 23]

Но, как известно, корпорации, как и отдельные предприятия, развиваются. Поэтому через некоторое  время количество предприятий и  фирм в объединении может достичь  уже не нескольких единиц, а нескольких десятков, и тогда для сохранения управляемости потребуется дополнительная группировка предприятий и, соответственно, изменение организационной структуры корпоративного объединения. Такое изменение обычно происходит через децентрализацию функций управления корпорации и переход к дивизиональной организационной структуре.

Прежде всего, следует  отметить, что даже после формального  образования дивизионов децентрализация отдельных функций управления и передача их на уровень дивизионов происходит не сразу, а постепенно (по мере роста и развития корпорации). Первыми, как правило, перелаются функции сбыта и маркетинга, поскольку они требуют большей свободы и более детального знания конкретных рынков. Затем функция текущего контроля за производственной деятельностью предприятий, потом, спустя какое-то время (когда управление в дивизионах становится квалифицированным и зрелым) — функция контроля над финансовыми потоками предприятий (некоторые корпорации могут «не дорасти» до передачи этой функции). Отметим, что создавать в каждом дивизионе свою службу контроллинга следует незадолго до передачи в дивизионы функции контроля над финансовыми потоками предприятий. Спешить и децентрализовать контроллинг одновременно с функцией сбыта и маркетинга не следует в силу характера задач, решаемых службой контроллинга корпорации (стратегические задачи), а также из-за командного характера работы по решению сложных методических проблем, как это уже подчеркивалось выше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе написания курсовой работы были раскрыты и поставленные задачи и вопросы. В первом разделе  работы были тщательно изучены вопросы, связанные с понятием контроллинга, его функций, организацией службы контроллинга. Было дано определение контроллинга, это искусство управления (система  управления), направленное определение  будущего состояния деятельности функционирующего предприятия и достижения его.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на конкретном примере  ЗАО «ГОТЭК». Анализ деятельности был  произведен за два года (2009-2010гг.). Был  проведен анализ контроллинга рисков на ЗАО «ГОТЭК». В распознавании  рисков большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование  и характер такой взаимосвязи  может многое сказать и об опасности  риска, и его характере. Распознавание  рисков можно построить на показателях  финансово-экономической деятельности. Таким образом, анализ финансово-экономической  деятельности ЗАО «ГОТЭК» показал, что предприятие за отчетный период достигло положительных результатов, таких, как:

- наращивание производства;

- увеличение объема продаж;

- повышение рентабельности.

Вместе с тем в деятельности ЗАО «ГОТЭК» существуют и признаки кризисных ситуаций, которыми являются следующие:

- предприятие развивается  в большей степени за счет  заемного капитала, его доля в  балансе постоянно растет;

- показатели ликвидности  ЗАО «ГОТЭК» намного ниже нормативных;

- предприятие на протяжении  двух последних лет не является  финансово устойчивым, а поэтому  может оказаться на грани банкротства.

В третьем разделе я  рассмотрела создание службы контроллинга на ЗАО «ГОТЭК». Оценивая ЗАО «ГОТЭК» приступившего к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах он получит в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Актонян, Л. Роль и место риск-менеджмента в управлении компанией / Л. Актонян // Общество и экономика. - 2008. - №2. - С. 100-114
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник-М.: Омега-Л, 2003-280с.
3. Аронова Л. Balanced Scorecard-мировые стандарты и российский опыт-Материалы сайта www. balanced scorecard.ru
4. Бланк, И.А. Управление финансовыми рисками / И.А. Бланк. - К.: Ника-Центр, 2006. - 600 с.
5. Балдин, К.В. Риск-менеджмент: учеб. пособие / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: Гарадарики, 2007. - 285 с.
6. Воробйов В. І. Удосконалення методичного забезпечення антикризового управління на підприємствах видавничо-поліграфічної галузі: моногр. / В. Воробйов, А. Штангрет, О. Петрашова. — К.: УкрНДІСВД, 2010. — 296 с.
7. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента//Контроллинг в России, 2002г, №2
8. Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений//Управление собственностью, 2002 г, №2
9. Гришунин С.В. Разработка и внедрение системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии - СПб.: Санкт-Петербургский гос. Технический университет, 1999 г.
10. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности / Н.А. Никифорова. - М.: Дело-Сервис. 2006. - 324 с
11. Дубинин, Е. Анализ рисков инвестиционного проекта [Электронный ресурс] / Е. Дубинин. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/invrisk/ inv_risk.shtml, свободный
12. Захаров М.Н. Контроллинг на предприятии - М.: ГАНГ им. И.М. Губкина, 1999 г.
13. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. - М.: Финансы и статистика. - 2007. - №4. - С.18-19
14. Ковалева, А.М. Финансы фирмы / А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. - М.: ИНФРА-М. 2006. - 416с.
15. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения контроллинга в организации-М.: Финансы и статистика, 2003 г-256 с.
16. Лабзунов П. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России // проблемы теории и практики управления, 2003 г, №2
17. Лапаева М.Г. Факторы и тенденции, определяющие предпосылки становления и развития контроллинга // Вестник ОГУ, 2004 , №10
18. Лукасевич, И.В. Принципы управления финансовым риском / И.В. Лукасевич // Промышленный маркетинг. - 2009. - №5. - С. 38-41
19. Лусников, А. Как снизить финансовые риски / А. Лусников // Директор-Инфо. - 2007. - №5. - С.18-22
20. Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях / Э.А. Маркарьян. - М.: ИКЦ-Март. 2008. - 352 с.
21. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления - М.: Финансы и статистика, 2000 г.
22. Манн Т. Контроллинг для начинающих - М.: Финансы и статистика, 2001 г.
23. Недосекин, А.О. Стратегический подход к управлению рисками корпорации / А.О. Недосекин, К.Е. Павлов, З.И. Абдуллаева. - Спб.: СЗТУ. 2007. - 226 с.
24. Петренко С.Н. Контроллинг / Учебное пособие. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. - 328 с.
25. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
26. Плугина, Г.И. Учет и оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия на этапе принятия решения / Г.И. Плугина // Вестник СевКавКГТУ. - 2007. - №3.
27. «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» Институт ИТКОР, издание III -М.: 2010 г.
28. «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» Институт ИТКОР, издание IV -М.: 2010 г.
29. «РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция» Институт ИТКОР, издание I -М.: 2011 г.
30. Токаренко, Г.С. Прогнозирование рисков компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2008. - № 3. - С. 132-142.
31. Фольмут Х.Й. «Инструменты контроллинга от А до Я»: Пер. с нем. / Под ред. и предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2002.
32. Черняк, В.З. Финансовый анализ / В.З. Черняк. - М.: Экзамен, 2007. - 414 с.
33. Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»», 2008. - 880 с.: ил.
34. Шепитько Г.Ф. Контроллинг: Пособие (для студентов економический специальностей всех форм обучения). – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2005. – 136 с.
35. Яковлева, И.Н. Управление финансовыми рисками компании / И.Н. Яковлева // Справочник экономиста. - 2009. - №7. - С.14-19